تحسين الانتاجية ( منقول )

Productivity Improvement تحسين الإنتاجية تعريف الإنتاجية: الإنتاجية تعني تحقيق اكبر نسبة من المخرجات من قيمة محددة من المدخلات. والإنتاجية، هي مؤشر يوضح قدرة عناصر الإنتاج المختلفة على تحقيق مستوى معين مـن المخرجـات، قياسـاً بالمدخلات التي تم استثمارها للغرض الإنتاجي. Productivity is NOT ... ليست الإنتاجية Productivity is not equivalent to production للإنتاج مرادفة ليست الإنتاجية. 1 الإنتاج يشير إلى مجموع المخرجات المنتجة لكل وحدة واحدة من المدخلات، بينما الإنتاجية هي مقياس للمخرجات الناتجة عن كمية معينة من المدخلات. Productivity is not a mere pursuit of الكفـاءة لتحقيـق الـسعي فقـط تعنـي لا الإنتاجية. 2 efficiency من اجل تحسين الإنتاجية، قد تلجأ الإدارة إلى الضغط على العمال وإجبارهم على العمل بمشقة، او ربما تلجأ إلى التخلص من البعض منهم لتخفيض نفقات الإنتاج factor Input فالإنتاجية تعني أن نعمل ببراعة، وليس بجهد مضني Harder Not Smarter Work Productivity is not equivalent to productive الإنتاجيـة للطاقـة مرادفـة ليست الإنتاجية. 3 capacity لا يمكن اعتبار المنظمة انها منتجة لمجرد انها تنتج اعلى كمية من السلع في اقصر مدة من الزمن، بينمـا لا تلقى هذه السلع قبولا او استحساناً لدى الزبائن customers by Rejected. Productivity is not equivalent to profitability للربحية مرادفة ليست الإنتاجية. 4 تقيس الربحية الموقف المالي للمنظمة في الامد القصير، بينما تقيس الإنتاجية موقف المنظمة في الامد الطويل. Productivity: A Measure of … لـ مقياس: الإنتاجية الإنتاجية = الكفاءة + الفعالية Productivity = Efficiency + Effectiveness الكفاءة = عمل الأشياء بشكل صحيح Efficiency = Doing things right الفعالية = عمل الأشياء الصحيحة Effectiveness = Doing the right things الإنتاجية = عمل الأشياء بشكل صحيح + عمل الأشياء الصحيحة Productivity = Doing things right + Doing the right things الكفاءة Efficiency هي المخرجات الفعلية التي تم إحرازها منسوبة إلى المخرجات القياسية المتوقعة The Ratio of Actual Output Attained to Standard Output Expected 2 الفعالية Effectiveness The degree of accomplishment of objectives الأهداف تحقيق درجة هي أهمية الإنتاجية: 1 .إنتاج كميات اكبر من الوحدات المنتجة بمجهود اقل وبموارد اقل، مما يجعل السلعة اكثر قدرة على منافـسة مثيلاتها في السوق. 2 .تؤدي الإنتاجية إلى تخفيض اسعار بيع المنتجات، وانخفاض الاسعار يؤدي إلى زيادة الطلب وزيادة المبيعات، وبالتالي زيادة التدفق النقدي الداخل وزيادة الارباح 3 .يؤدي زيادة الإنتاجية في المدى القصير إلى التخلص من نسبة من العاملين، لكن نجـاح المنـشأة وتحقيقهـا للإرباح سيعمل – في المدى المتوسط والطويل – على توسعها وجذب المزيد من العمال العاطلين عن العمل. 4 .تحقق الإنتاجية الاستخدام الامثل للموارد النادرة ذات الاستعمالات المتعددة. 5 .تحسين مستوى المعيشة وتحقيق الرفاهية الاقتصادية والاجتماعية للسكان 6 .الإنتاجية هي المصدر الوحيد لزيادة الثروة القومية. فالاستخدام المنتِج للموارد يقلل الفاقد في الإنتاج، وبالتالي، يحافظ على الموارد النادرة من الضياع. قياس الإنتاجية MEASUREMENT PRODUCTIVITY اذا لم تستطع قياس الإنتاجية، فلن تستطيع ادارتها If You Cannot Measure Productivity, You Cannot Manage It. * قياس الإنتاجية: هو جزء طبيعي من عملية التحليل، المراقبة، التقييم، وعملية الإدارة. فالاداري يجب ان يقيس الإنتاجية من اجل تحسينها. * ان قياس الإنتاجية يساعد على: - درجة تحقيق الأهداف الاساسية للمنشأة (فاعلية الادارة). - معرفة كفاءة استغلال الموارد لخلق ناتج معين. - الحكم على فاعلية المنشأة – القدرة على المنافسة والبقاء في دنيا الاعمال. مقاييس الإنتاجية: أ) الإنتاجية الجزئية Productivity Partial تعبر الإنتاجية الجزئية عن العلاقة بين المخرجات وعنصر واحد من عناصر الإنتاج، بحسب الصيغة التالية: Total Output/ (1) Input المدخلات احد ÷ المخرجات = PP ومن اهم مقاييس الانتاجية الجزئية ما يلي : :Labour Productivity العمل إنتاجية. 1 تشير الى النسبة بين المخرجات، وعدد المشتغلين، او عدد ساعات العمل :Material Productivity المواد إنتاجية. 2 تشير الى النسبة بين المخرجات والمواد المستخدمة في الإنتاج :Machine Productivity الآلات إنتاجية. 3 3 وتشير الى العلاقة بين قيمة الإنتاج وعدد ساعات تشغيل الماكينات 4 .إنتاجية راس المال Productivity Capital : تشير الى العلاقة بين قيمة الإنتاج وقيمة راس المال المستثمر ب) إنتاجية العوامل المتعددة Productivity factor-Multi :تستخدم عندما يستعمل اكثر من عامل او عنصر لقياس الإنتاجية، مثل – العمل، راس المال، المواد الخام، الطاقة Total Output/ 1 Input + 2 Input المدخلات من اثنين ÷ المخرجات= MFP وغالبا ما يستخدم هذا المقياس عند عمل مقارنات (Benchmarking (للإنتاجية بـين الـشركات المماثلـة فـي الصناعة، او بين فترة وأخرى في نفس الشركة. Total Factor Productivity (TFP) الكلية الإنتاجية) ج تشير الإنتاجية الكلية (او إنتاجية العوامل الكلية) الى العلاقة الكمية بين الإنتاج وبين جميع عناصر الإنتـاج التـي ساهمت في إنتاجه، وعليه فان الإنتاجية بحسب هذا المفهوم ما هي الا النسبة الحسابية بين كمية المخرجـات مـن السلع والخدمات التي انتجت خلال فترة زمنية محددة، وكمية المدخلات التي استخدمت في تحقيق ذلك القدر مـن الإنتاج. TFP =اجمالي المخرجات ÷ اجمالي المدخلات Total Output/ (1 Input + 2 Input + 3 Input ….) تحليل الإنتاجية Analysis Productivity: ‰ يشخص مواطن الضعف والقوة من خلال تحليل قضايا الإنتاجية، وفجوات او ثغرات الإنتاجية. ‰ تعيين اسباب ومواضع الضعف ‰ يبحث عن المفتاح الرئيسي لتحسين الإنتاجية تقييم الإنتاجية Evaluation Productivity: ان عملية تقييم الإنتاجية هي جزء مهم من برنامج تحسين الإنتاجية اذ انها تعطي مؤشرات للاداء الحالي، وتكشف جوانب الضعف ومجالات التحسين المطلوب، كما تبين ما حققه البرنامج من نتائج. أدوات التقييم: - القيمة المضافة - نسب الإنتاجية - معايير الإنتاجية تخطيط الإنتاجية Planning Productivity: - وضع اهداف تحسين الإنتاجية - وضع عدد من الخطط البديلة - تحديد الخطة النهائية - تعيين الدائرة المسؤولة عن تنفيذ هذه الخطة 4 تحسين الإنتاجية Improvement Productivity: - تنفيذ خطط تحسين الإنتاجية - مراقبة العمليات الإنتاجية من اجل تحليل اسباب انحراف النتائج عن الخطط الموضوعة. :Ways of Improving Productivity الإنتاجية تحسين طرق ومن خلال فهم العلاقة بين المخرجات والمدخلات، يمكن زيادة الإنتاجية بعدة طرق: • بقاء المخرجات دون زيادة، مع تخفيض المدخلات Achieving the same output from less input • زيادة المخرجات باستخدام نفس المدخلات Achieving more output for the same input • زيادة المخرجات بنسبة اكبر من نسبة زيادة المدخلات Achieving much more output for slightly more input • الحصول على مستوى اقل من المخرجات، من كمية اقل بكثير من المدخلات Getting slightly less output for much less input • زيادة المخرجات مع تخفيض المدخلات Achieving more output from less input توزيع منافع الإنتاجية لقد اصبح مفهوم الإنتاجية في الوقت الحاضر لا يعني فقط تحقيق نمو اقتصادي، وإنما أيضا التوزيع العادل لمنافع وعوائد الإنتاجية لتحقيق تنمية اقتصادية واجتماعية مستمرة، حيث ان: - زيادة عائد صاحب العمل يعني زيادة في تكوين راس المال عن طريق الاستثمار. - زيادة أجور العمال يعني تحسين في الحوافز واستمرار في الإنتاج المحسن دون انقطاع، وزيادة فـي القـدرة الشرائية وتحسين مستوى المعيشة. - مشاركة منافع الإنتاجية مع المستهلك، عن طريق خفض الأسعار وتحسين النوعية وزيادة الإنتاج، يعني زيـادة في القدرة الشرائية وإشباع لاحتياجات المجتمع، وبالتالي زيادة الرفاه الاجتماعي والاقتصادي لأفراد المجتمع. النهوض بالإنتاجية من خلال الاستثمار الأجنبي: ما دام هناك ندرة في راس المال الوطني فلا بد من الاعتماد على الاستثمار الأجنبي لتحفيز النمـو الاقتـصادي. فالمنافسة ليست شرط ضروري لضمان توافر السلع والخدمات فحسب، وانما هي امر ضـروري ايـضاً لتحفيـز المشروعات على الابتكار والبحث عن اساليب الإنتاج منخفضة التكاليف، ولتحسين المنتجات والخدمات المقدمـة، والارتقاء بمستوى الجودة. واذا كانت المنافسة تشجع نمو الإنتاجية، فانه لا توجد اي رشادة اقتصادية في عدم ايجاد المناخ الاستثماري الملائم، لتسهيل استقطاب الاستثمارات وتشجيع حركة الاستثمار الاجنبي. الانتاجية والتجارة الخارجية: يؤدي تحرير التجارة الى حفز الشركات المحلية والعمال على زيادة الإنتاجية للحفاظ على القدرة التنافسية مما يعزز الى حد كبير الاداء الاقتصادي طويل الأجل. بيد ان التجارة الحرة تعرض بعض العمال المحليين الى منافسة دولية تقلل من دخولهم وتفقدهم وظائفهم، وتدخل العمال الاقل مهارة مع العمال ذوي المهارات المماثلة في الدول الاخرى، ولكنهم يحصلون في الغالب على أجور اقل. ويمكن للحماية 5 الجودة والإنتاجية: تشكل جودة المنتج اهمية كبيرة بالنسبة لزيادة الإنتاجية، لذلك يجب الاهتمام بجودة الإنتاج، والتـي تتـأثر تـأثرا مباشرا بمدى جودة المواد الخام، او بمدى كفاءة الايدي العاملة وتدريبها، او بمدى تطور وكفاءة الآلات المستخدمة او بذلك كله. وفي العادة فان هناك مواصفات محددة لجودة الإنتاج تتم مقارنة الإنتاج بها، والمفـروض ان تكـون مواصفات المنتج مطابقة تماما للمواصفات الموضوعة. فتحسين الإنتاجية بزيادة القيمة المضافة يكون صـحيحاً اذا تحسنت نوعية المنتج. اثر المعرفة في نمو الإنتاجية: يعتبر تقدم المعرفة مصدرا اساسيا لنمو الإنتاجية. وهذا يعني العمل على التوظيف التجاري المناسب للابتكـارات العلمية. ولزيادة نمو الإنتاجية، يجب ان تجني الامة مزيدا من منافع الابتكار مـن خـلال الاضـافات المـستمرة والمتزايدة للمعارف العلمية الجديدة وترجمتها الى عائد اقتصادي في شكل ارتفاع مستمر في الإنتاجية. الإنتاجية وأجور العمل: - يصاحب زيادة الإنتاجية زيادة اجور العاملين، لكن يجب ان لا تزيد اجور العـاملين دون زيـادة حقيقيـة فـي الإنتاجية، لان ذلك سيؤدي إلى ارتفاع اسعار المنتجات، وبالتالي زيادة التضخم. - ترتبط إنتاجية العمل بالاستهلاك الفردي من خلال الأجور التي يحصل عليها العمال في سوق العمـل. وتتحـدد مكافآت العمل ( خدمات التامين الصحي، المعاشات والاشتراك في التأمينات الاجتماعية بجانب الأجـور النقديـة) على المدى الطويل بحسب قيمة ناتج العمل. وهكذا تميل التغيرات في مكافآت العمل الحقيقية الى مسايرة التغيرات في إنتاجية العمل. - إنتاجية العامل هي العامل الحاسم الذي يقرر ما اذا كانت مستويات المعيشة سترتفع ام ستنخفض. المصادر الأساسية لنمو الإنتاجية: زيادة التراكم الرأسمالي، وإعادة تخصيص الموارد، تحسن مهارات العمال والتعليم، ، تطور المعرفـة، وفـورات الحجم الكبير، التغيرات في المناخ الاستثماري، والبشري. ان نمو الإنتاجية هو المصدر الرئيس لتحسن مستويات المعيشة، كما انه يؤثر على مكانة الدولة في المجتمع الدولي ومدى نفوذها في الأحداث الدولية. الإدارة والإنتاجية: تلعب الإدارة دورا مهما في تحفيز نمو الإنتاجية. مع ان السياسات الاقتصادية تساعد على توفير المناخ الاقتصادي المحفِّز لزيادة الاستثمار، غير انه يقع على عاتق الإدارة اكتشاف فرص الاسـتثمار الواعـدة، ووضـع الخطـط الاستثمارية المناسبة، وتحمل المخاطر الناتجة عن النشاط. فالتقدم العلمي وحده يمكنه ان يولد فرصا تجارية جديدة، بيد ان استغلال هذه الفرص وتقديم التقنيات الحديثة للأسواق يتوقف على كفاءة رجال الإدارة. كذلك يقـع عليهـا مهمة التنمية المستمرة لمهارات العاملين. العوامل المؤثرة على إنتاجية المشروع: 1 .النظام الاجتماعي: ان سلوك الفرد يتأثر بالظروف الاجتماعية السلبية السائدة في المجتمع، مثل: - عدم احترام الوقت - عدم الجدية في تطبيق القوانين واللوائح التنظيمية 6 - ترسيخ الروابط العائلية والمحسوبية في ادارة التنظيم - الارتجال في ادارة التنظيم، وعدم اعتماد الاساليب الادارية الحديثة - تردي المركز الاجتماعي للعامل، وتدني اجره - ضعف وعي المجتمع بأهمية زيادة الإنتاجية 2 .النظام الثقافي والتعليمي: مدى توفر المؤسسات التعليمية ومراكز التدريب المهني، التي تؤهل العاملين لـسوق العمل. 3 .النظام السياسي والاقتصادي السائد في الدولة: - هل هو نظام رأسمالي يعتمد على قوى السوق، ام نظام اشتراكي يعتمد على التخطيط المركزي - السياسات النقدية والمالية والسياسات المتعلقة بالاجور ومعدلات النمو الاقتصادي والاستثمار في راس المـال البشري. - الدورة الاقتصادية: هل الاقتصاد في حالة كساد ام انتعاش. - معدلات التضخم وأثرها على مستوى الدخل الحقيقي الذي يحصل عليه العامل. 4 .اللوائح والقوانين والتشريعات العمالية: تساهم تشريعات وقوانين العمل بقسط كبير في التـأثير فـي إنتاجيـة العمل، لانها تشكل الجانب القانوني لعلاقات العمل، اذ انها تحدد مسؤولية كل عامل في عمليـة الإنتـاج. فقـانون العمل والعمال وتحديد حد أدنى للأجور والعلاقة بين الادارة والعمال، ودور المنظمات العماليـة، وكـذلك مقـدار الضريبة المفروضة على دخول العاملين، كلها تحدد الاطار العام الذي يمكن ان يسلكه العامل تجاه الإنتاج، وبالتالي تؤثر سلبا او إيجابا على إنتاجية الفرد. 5 .السياسات والتشريعات الحكومية: ان الكثير من التغييرات الهيكلية التي تؤثر على الإنتاجية تاتي من القـوانين والنظم التي تشرعها الحكومة، مثل سياسة الاجور والاسعار وانظمة الاستيراد والتصدير والـضرائب والجمـارك على المواد والمنتجات، وكذلك سياسات تشجيع الاستثمار والاعانات والاعفاءات والتسهيلات... وغيرها. 6 .القوى العاملة: يؤثر مدى توفر القوى العاملة كما وكيفا سلبا او ايجابا على مستوى الإنتاجية. فالاستثمار فـي التربية والتعليم والثقافة والتدريب من شانه ان يوفر قوى عاملة ماهرة ومدربة ومثقفة ومنتجة، لها تـأثيرا كبيـرا على مستوى الإنتاجية. 7 .التنظيمات العمالية: دور النقابات العمالية في تحصيل حقوق العمال، وفي خلق التوافق والانـسجام وعلاقـات عمل ايجابية مثمرة بين العمال وادارة المنشاة الاقتصادية من جهة، والاهداف الاقتصادية من جهة اخرى 8 .البنية الاجتماعية والسكانية: نسبة الرجال الى النساء، ونسبة الشباب الى الأطفال والشيوخ. فإنتاجية من هم في مقتبل العمر اكثر من إنتاجية من هم في خريف العمر، كما ان الرجال اكثر إنتاجية من النساء والاطفال. 9 .توفر البنية التحتية الجيدة: ان توفر طرق النقل الجيدة وخدمات الاتصالات والماء والكهربـاء ... وغيرهـا، تؤثر على تكلفة الإنتاج والتسويق، وان توفر هذه الخدمات وقربها او بعدها عن المنشات الصناعية، ومستوى هذه الخدمات من العوامل الخارجية المهمة التي تؤثر على الإنتاجية. 10 .السياسة الصناعية للدولة: حيث تفرض الدولة اقامة بعض المشاريع الصناعية في منطقـة دون الاخـرى، سواء لاسباب بيئية، او لاسباب تنموية، وهي ما تعرف بالمناطق الصناعية. وهذا بـالطبع يـؤثر علـى إنتاجيـة المشروع، بسبب زيادة تكاليف النقل والمواصلات، في حال كانت هذه المناطق الصناعية تبعد كثيرا عن مراكـز التسويق والاستهلاك. 7 11 .المنافسة: لا يمكن للإدارة ان تتحكم في درجة المنافسة في السوق، فدخول منافس قـوي قـد يـؤدي إلـى انخفاض حصة المشروع من السوق - " الحصة السوقية"، وهي نسبة مبيعات المشروع الى مبيعات السوق الكلية، مما يؤثر بالتالي على إنتاجية المشروع. 12 .العوامل الطبيعية: ان توفر المواد الاولية، والعوامل المناخية – من رطوبة وأمطار ورياح ودرجات حرارة – تساهم بهذا القدر او ذاك في رفع الإنتاجية. 13 .الطاقة: تشكل الطاقة احد العوامل الرئيسية لتكاليف الإنتاج، وان اسعارها تنعكس على الإنتاجيـة. فارتفـاع تكاليف الطاقة يزيد من تكاليف الإنتاج ويؤثر سلبا على الإنتاجية، والعكس بالعكس. 14 .المواد الاولية: المواد الاولية عامل مهم من العوامل الخارجية التي تؤثر على الإنتاجية، فـاذا زادت اسـعار المواد الاولية فانها تؤدي إلى انخفاض الإنتاجية. 15 .التكنولوجيا المستخدمة: وتشمل التغيرات في معدلات استخدام التكنولوجيا بمـا فيهـا العمليـات والتقنيـات والاجهزة والمعدات والآلات، وكلها لها تأثير على الإنتاجية. 16 .تكنولوجيا المعلومات: من اجل إنجاح ادارة العمليات في تحسين اساليب الإنتاجية، كذلك تـوفر المعلومـات الكافية لتنفيذ مهام العمل والتغذية العكسية الجيدة (المستندة إلى الحقائق) عن نتائج الاعمال 17 .بيئة العمل (ظروف العمل داخل الوحدة الإنتاجية): يقصد بظروف العمل كل ما يحيط بالعامل مـن ظـروف طبيعية او صناعية، مثل درجات الحرارة والتهوية والتبريد والرطوبة وشدة الاضاءة وشدة الضوضاء، وغيرها من العوامل التي تؤثر على مستوى اداء العامل سلبا او ايجابا. 18 .طرق اداء العمل: تحتاج طرق العمل إلى المراجعة الدائمة لتجنب العمل غير الضروري، وتقليل الفاقـد فـي الوقت والجهد والتكلفة. 19 .عملية الإنتاج: ان طريقة تتابع وانسياب عمليات الإنتاج بالإضافة الى درجة الأتمتة، وكذلك نسب المزج بين العناصر الإنتاجية، تؤثر على كمية ونوعية المخرجات وبالتالي على معدل إنتاجية المشروع. 20 .المنتج: يمكن تحسين الإنتاجية ليس فقط بتحسين مواصفات المنتج، وانما تتعدى ذلك لتشمل توفير المنتج فـي المكان المطلوب، وفي الزمن المطلوب، وبالسعر المعقول. 21 .تدريب القوى العاملة: ان تدريب القوى العاملة وخلق مهارات فنية في المنشأة، وتخفيض حجم التـالف مـن المواد اثناء الإنتاج سيساهم بلا شك في تحسين جودة المنتج، وسيكون له تأثيراً كبيراً على مستوى الإنتاجية. 22 .الطاقة الإنتاجية للمكائن والمعدات: ان للمكائن والمعدات دور مركزي في التأثير على الإنتاجيـة. فاعمـال الصيانة وظروف تشغيل المكائن والمعدات ومدى استغلال طاقاتها الإنتاجية، وازالة مناطق الاختناق، كلها تـؤثر تأثيرا مباشرا على الإنتاجية. 23 .الصيانة: الاهتمام بالصيانة الروتينية والوقائية للآلات والمعدات يضمن عدم التوقف المفاجئ في هـذه الآلات Breakdown ويتعطل بذلك العمل في المصنع. 24 .معدل الانتفاع من الطاقة الإنتاجية Rate Utilization Capacity 25 .معدل الانتفاع من العمل Rate Utilization Labor. 26 .النظام الإداري: تعد الإدارة الحديثة هي المسؤولة عن الاستخدام الفعال لجميع الموارد التي تقع تحت سيطرة المنشاة، والعنصر الاساس الذي يقع على عاتقه مهمة التخطيط وتنظيم الإنتاج ومراقبته من ناحية النوعية، واتخاذ القرارات اللازمة بشأنه. 8 27 .انظمة الحوافز: ان استخدام انظمة الحوافز الملائمة اصبح من المسائل الحيوية للادارة الحديثة، بهدف اظهار القوى الكامنة لديه وتوجيهها نحو خدمة الإنتاج. 28 .حجم الوحدة الاقتصادية واقتصاديات الحجم: وهذا ينعكس بالضرورة على ارتفاع إنتاجية العمل المتمثلة بانخفاض التكاليف. 29 .توصيف وتقييم الأعمال: وضع الشخص المناسب في المكان المناسب، من خلال عملية تخطيط ورسم السياسات وتوزيع العاملين، وعمل برامج للتدريب لرفع كفاءة الاداء لدى العاملين. 30 .توفر السيولة النقدية اللازمة (راس المال العامل) 31 .توفر المواد الأولية الجيدة يقلل من الفاقد والهدر في الانتاج. 32 .الترتيب الداخلي الجيد للمصنع: ويشمل وضع الماكينات والمعدات بشكل يضمن تتابع العمليات الإنتاجية، وسهولة حركة وتدفق المواد الخام على خطوط الإنتاج. 33 .توازن خط الإنتاج وتقليل الوقت الضائع 34 .التخزين الجيد للسلع الجاهزة والمواد الخام يقلل من التالف والفاقد منها 35 .الرغبة في العمل: ان توفر " الامان الوظيفي" للعاملين، وتهيئة الظروف المادية وعلاقات العمل الجيدة واجور عمل عادلة، ومنح الحوافز والمكافئات المالية، كل هذا من شانه ان يؤدي الى رفع معنويات العاملين، ويزيد مـن رغبتهم في العمل وإخلاصهم وولائهم للمنشاة التي يعملون فيها، مما يؤثر ايجابا على رفع إنتاجية العمل. 36 .نوعية حياة العمل: وتتعلق بدرجة تحفيز المنظمة للعاملين والرضا الوظيفي ودرجة تحـسين بيئـة العمـل، وشعورهم بالاستقرار والأمان الوظيفي واحترامهم وتشجيعهم لتقديم الافكار المبدعة والخلاقـة، ودرجـة انتمـاء العاملين للمنظمة وارتفاع الروح المعنوية لديهم، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم. 37 .معدل دوران العمل: ارتفاع معدل دوران العمل يؤثر سلبيا على مستوى الإنتاجية، حيث يتطلب ذلك تخصيص مبالغ كبيرة لتدريب وتأهيل العاملين المستجدين. الخلاصة: ان معدل رفع الإنتاجية يتوقف على ما يلي: - درجة التطور التكنولوجي والاستغلال الأمثل للمعدات والماكينات والموارد المتاحة. - تكوين الفكر الإداري الصناعي. - متابعة التطورات العلمية - الأيدي العاملة المدربة والمؤهلة. - اساليب الرقابة على الجودة - تقليل نسبة التلف في السلع المنتجة - زيادة معدل استغلال الطاقة الإنتاجية المتاحة - تحسين مواصفات المنتج لتقليل المرفوض - تقليل تكاليف التشغيل الثابتة والمتغيرة - الترتيب الداخلي الجيد للمصنع - رفع الطاقة الإنتاجية من خلال القضاء على توقفات واختناقات العمـل Backlogs & Bottlenecks وزمـن Queue Time الانتظار 9 - الابتكارات والتحسينات في مجال العمليات الإنتاجية، والتطوير المستمر للمنتج - الحد من التالف في المخزون من خلال اتباع أنظمة التخزين الجيدة من حيث عزل الحرارة والرطوبة واستخدام "First- in, first- out" التخزين أسلوب - التقليل من الفاقد في الإنتاج من خلال استخدام الأيدي العاملة الماهرة - الاستفادة من المخلفات بالبيع او بإعادة الاستخدام - تحقيق وفورات الحجم من خلال الوصول بالمشروع الى الحجم الأمثل للإنتاج، حيث تصبح عنـده التكـاليف المتوسطة في أدنى مستوى لها. - التجهيز الفني المتقدم والأساليب الإنتاجية المتقدمة - الحصول على التمويل المنخفض التكاليف - تطبيق نظام " التخزين في الوقت المناسب – System Inventory time-in-Just ،الذي يؤدي الى التـوفير في تكاليف التخزين الى درجة كبيرة وتقليل التالف في المخزون - تحديد الحجم الأمثل للطلبية على المواد الخام مما يؤدي الى خفض تكاليف نقل المواد الخام - الجدولة الجيدة للعمليات الإنتاجية - توازن خط الإنتاج، والتخلص من وقت التعطل Time Idle - توظيف الخبرة والمعرفة في الإنتاج - الحصول على مواد خام قليلة التكلفة، مع الاخذ في الاعتبار الحجم الاقتصادي للطلبيـة Order Economic Quantity - القدرة الاستثمارية العالية والوفورات الداخلية التي يحققها المشروع - الابتكارات والتحسينات في مجال العمليات الإنتاجية - مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الإنتاج - تحديث اساليب وطرق الإنتاج المستخدمة - فعالية ووعي الإدارة Plant Layout Design التصميم الداخلي للمصنع تعريف: يقصد بالتصميم الداخلي للمصنع الكيفية التي يتم بموجبها تحديد الموقع النسبي لكـل ماكينـة او مجموعـة مـن الماكينات، وترتيب أماكن العمل داخل الاقسام الانتاجية، واختيار الدوائر والاقـسام والـشعب، وتحديـد منـاطق الخدمات، والتسهيلات المستخدمة لانتاج السلع والخدمات – مثل مراكز الاستلام والشحن، ومراكز الصيانة واماكن التخزين، وغيرها من الانشطة والتي تعتبر جزءاً من العمليات ضمن المصنع الواحد. فالترتيب الداخلي للمصنع هو عملية تخطيط ترتيب مسالك انتاج كل جزء من مكونات المنتج التام، ومـسلك كـل عملية من العمليات الصناعية التي تتكون منها العملية الانتاجية حتى يصبح المنتج مكتملاً، من اجل تحقيق اعلـى كفاءة انتاجية ممكنة للوحدة الصناعية، وذلك من خلال تخفيض الوقت اللازم لعمليات النقـل والمناولـة وتحـرُّك العاملين وتنقلهم داخل المصنع. وكلما قل الوقت المطلوب لعملية الانتاج كلما ادى ذلك إلى تخفيض تكلفة الوحـدة 10 المنتجة، كلما انعكس ذلك على زيادة معدل الانتاجية في المصنع. كما ان الاستغلال الامثل للمساحة المتاحـة فـي المصنع، يقلل من تكاليف الانتاج. وتهدف عملية التخطيط الداخلي إلى تحقيق الكفاءة التشغيلية والتنسيق الفعال بين المواد والافراد والآلات. كما يهدف التصميم الداخلي للمصنع إلى المساعدة على تدفق المواد خلال عملية التصنيع بسهولة وانتظام من لحظة وصولها إلى بوابة المصنع إلى حين خروجها بعد ذلك للشحن كمنتجات نهائية، وينبغي ان تتحرك بـاعلى كفـاءة ممكنة. المزايا التي يحققها التخطيط الجيد للمصنع: 1 .تخفيض نفقات التشغيل وتكاليف النقل والمناولة 2 .انخفاض الزمن اللازم للدورة الإنتاجية وكفاءة خط سير المواد مما يؤدي إلى تخفيض تكاليف الإنتاج 3 .تخفيض راس المال المطلوب استثماره في الآلات والمعدات 4 .تخفيض راس المال المستثمر في المواد الاولية، وفي المواد تحت التشغيل 5 .تحقيق افضل استخدام لمساحة المصنع 6 .تسهيل العمليات الصناعية بازالة كل ما يعوق الحركة السريعة للمواد اثناء مرورها بمراحل العملية الصناعية المختلفة وتقليل الاختناقات 7 .تسهيل مهمة الصيانة 8 .السماح للمواد تحت التشغيل بالتدفق بيسر وسهولة اثناء عملية التصنيع 9 .تنسيق الطرق والممرات داخل المصنع بحيث يسمح للمواد والافراد بالتحرك السريع 10 .تحقيق افضل استخدام للطاقات البشرية من خلال التنسيق بين جهود الافراد 11 .تخفيض معدل توقف او تعطل العمل 12 .رفع درجة جودة المنتجات 13 .انخفاض معدل الحوادث الصناعية بين الافراد 14 .تحسين مستوى الخدمات المقدمة للعملاء انواع الترتيب الداخلي للمصنع Layout of Types ان كفاءة أية عملية انتاجية تعتمد على جودة التصميم وصحة اختيار نوع الترتيب الداخلي المناسب، والذي يتـاثر بنوع الصناعة ونوع المنتج وكمية الانتاج والتكنولوجيا المستخدمة. ويكون الترتيب الداخلي للمصنع على عدة انواع: 1 .الترتيب على اساس الموقع الثابت Layout Position Fixed لما كانت السلعة المنتجة ضخمة الحجم او ثقيلة الوزن، فانه من الصعب تحريكها من محطة عمل إلى اخرى على خط الانتاج، لذلك فان المواد والالات والمعدات والعمال تتحرك إلى موقع العمل في الوحدة الصناعية. وعادة مـا يتبع هذا النوع من الترتيب في حالة صناعة السفن، والطائرات، والمركبات الفضائية، واقامة الجـسور والـسدود ...وغيرها. 2 .الترتيب على أساس المنتج Layout Product ويتم طبقا لهذا النوع من الترتيب وضع وسائل الانتاج وفقا لتتابع او تسلسل العمليات الانتاجية، حيث تنساب المواد 11 الاولية من بداية الخط الانتاجي مارة بالمراحل المختلفة التي تتطلبها العملية الانتاجية حتى تـصبح الـسلعة تامـة الصنع في نهاية الخط الانتاجي. 2 .الترتيب حسب العمليات Layout Process: طبقا لهذا النوع من الترتيب يتم تخصيص قسم مستقل لكل عملية من عمليات الانتاج، بحيث ان العمليات الانتاجية المتشابهة تكون في مكان واحد، وتتبع قسم واحد من اقسام المشروع، وتجمع الآلات والمعدات المتـشابهة والتـي تؤدي نفس العمل في قسم واحد حسب العملية الانتاجية التي ستتم. :Hybrid Layout المهجن الترتيب. 3 الترتيب المهجن يجمع بين بعض سمات الترتيب على اساس المنتج والترتيب على اسـاس العمليـات (الترتيـب المختلط على اساس العمليات والسلعة معاً Design Layout Process-Product( :Modular Layout Design .4 هو التصميم المكون من عدة اجزاء Modules ،والذي يمكن تنفيذه بعدة طرق، بحيث يعطينـا ترتيبـات مختلفـة لمكونات الوحدة الصناعية. ويمكن ازالة بعض الاجزاء من التصميم، او تحريك او اضافة اجزاء اخـرى. لـذلك، فعند الحاجة إلى ترتيب جديد للمصنع، فكل ما هو مطلوب بناء عددا من الاجزاء الجديدة لتحل محل، او تـضاف إلى تلك الموجودة منها. :Cellular Layout الخلوي الترتيب. 5 هو شكل من اشكال تنظيم الانتاج يقوم على انشاء خلايا متميزة تضم التجهيزات والمهـارات الانـسانية العاليـة اللازمة لانتاج مجموعات من المنتجات التي تتطلب خطوات تصنيعية متماثلة. فيتم وضع المنتجات المتشابهة فـي التصميم في مجموعات تسمى Technology Group وذلك ضروري من اجل فعالية الانتـاج الخلـوي. ويـتم وضع الاجزاء المتشابهة في مجموعات للاستفادة من تشابهها في التصميم وعملية التـصنيع. وتوضـع الاجـزاء المتماثلة في مجموعات عائلية اعتماداً على الحجم والشكل، او بسبب تماثل الخطوات التصنيعية. ويتم بناءاً علـى ذلك ترتيب الالات والمعدات في الخلايا الانتاجية التي تنتج مجموعات عائلية ذات الاجـزاء والقطـع المتـشابهة الاشكال والاحجام. ويجمع الترتيب الخلوي بين مرونة Flexibility الترتيب على اساس العمليات، وكفاءة Efficiency الترتيب على اساس المنتج. Material Handling مناولة المواد يشير اصطلاح مناولة المواد اساسا إلى نقل او تحريك مواد اولية او اجزاء او منتجات تحت الصنع او تامة الصنع من مكان إلى آخر في نطاق المصنع، سواء بين المخازن والوحدات الانتاجية، او بالعكس بين الوحدات الانتاجيـة ذاتها. وتعرفها جمعية المهندسين الميكانيكيين كما يلي: "مناولة المواد هي علم وفن يشمل حركة وتعبئة وتخـزين المواد والاجزاء والسلع الجاهزة الصنع". وتظهر المشكلة في كيفية القيام بهذه العملية باقصى درجة مـن الكفـاءة وباقل كلفة ممكنة، مع الاخذ بنظر الاعتبار ضمان سلامة العمال وتحقيق التدفق المنتظم والسليم للمواد الخاضـعة للنقل. 12 ان تحسين عملية مناولة المواد يمكن ان تعود بعددٍ من الفوائد التالية: - تحسين كفاءة تدفق المواد - التحكم في تدفق المواد - تقليل الحركات والمناولة غير الضرورية - تخفيض المناولة اليدوية - زيادة القدرة الانتاجية - زيادة الانتفاع من المكان، لان المكان يعني تكلفة "money is Space " - زيادة معدل الانتفاع من القوى العاملة والمعدات الانتاجية - تقليل تعب العاملين ومخاطر العمل - تقديم خدمات افضل للزبائن - تحسين عمليات التستيف stow والترتيب والتخزين - تخفيض الدورة الانتاجية - تقليل المخزون تحت التشغيل process in Work - تحقيق معدل اعلى لدوران المخزون turnover inventory Higher - تقليل تكاليف الانتاج وزيادة الارباح ويحقق التخطيط الجيد لتدفق المواد مجموعة من المزايا تتمثل فيما يلي: 1 .تسهيل العملية الانتاجية 2 .تقليل مسافات تحرك المواد بين الانشطة الصناعية المختلفة، الامر الذي يؤدي إلـى تخفـيض تكـاليف نقـل ومناولة المواد داخل المصنع 3 .تخفيض مقدار الوقت اللازم للعملية الصناعية بتوفير المواد اللازمة للانتاج في مكان قريب من العامل المنتج، ومن شأن ذلك ان يؤدي إلى سرعة دوران راس المال بتقليل المخزون من المواد اللازمة للعملية الصناعية 4 .تخفيض التكاليف الرأسمالية نتيجة لارتفاع كفاءة اجهزة النقل والمناولة، وبالتالي تخفيض التكاليف الكلية لانتاج إلى اقل ما يمكن. Line Balancing موازنة خط الإنتاج يعني مصطلح موازنة خط الانتاج، ترتيب الخط الانتاجي بالشكل والاسلوب الذي يحدث الانسياب السهل والمنتظم للعمليات الانتاجية من إحدى محطات العمل (Station Work (إلى الاخرى التي تليها، بحيث لا يكون هنـاك أي تأخير او تعطل في اية محطة عمل، والتي من شانها ان تتسبب في توقف المحطة التالية لها عن العمل، في انتظار وصول المواد او الاجزاء لاتمام العمليات التصنيعية اللازمة عليها. ويشير التوازن إلى حالة تناسب مخرجات جميع المراحل الانتاجية المتعاقبة في الخط الانتـاجي، ويتحقـق هـذا التناسب عندما تتطلب جميع المراحل في خط الانتاج او التجميع نفس الوقت، بحيث تأخذ كل عملية من العمليـات الانتاجية على خط الانتاج نفس الكمية من الوقت لانجازها، فلا يكون هناك أي تعطل او انتظار لاتمـام العمليـات الانتاجية اللاحقة، وبذلك ينعدم الوقت الضائع في اية محطة، فيحصل ما يسمى بـالتوازن التـام، حيـث تتـدفق 13 الوحدات بشكل منتظم من مرحلة انتاجية إلى مرحلة اخرى. ويؤدي انعدام حالة عدم التوازن إلى حدوث ظاهرتي الاختناق Bottleneck والوقت الضائع (المتعطل) Time Slack. وتقوم عملية موازنة خط الانتاج على اساس التحكم او تعديل المهام الموكلة لكل عامل، من خلال اعادة تصميم خط الانتاج، او زيادة الكفاءة التي بها تنجز المهمة المحددة. ويطلق على الوقت اللازم لانجاز المهمة على المحطة بالوقت الدوري (Time Cycle ،(حيث يحدد باقصى وقت مطلوب لانجاز العمل على المحطة، ولا يمكن للخط الانتاجي ان يسير باسرع من ابطئ محطة على خط الانتـاج، وتسمى هذه المحطة بنقطة الاختناق (Bottleneck.( وتهدف موازنة خط الانتاج الى رفع الكفاءة الانتاجية من خلال اختيار التركيب المناسب من المهمات لادائها على المحطة، لكي يكون اداؤها بطريقة تتابعية واضحة وفي اوقات متقاربة على كل محطة، حتى نتمكن مـن اختيـار العدد الأنسب من المحطات والعاملين على خط الإنتاج، ويمكن اجمال اهداف الموازنة فيما يلي: 1 .تحديد اي خطوة من العمليات التصنيعية التي عليها اكبر Backlog ،والتي ستكون هي نقطة الاختناق Bottleneck على خط الانتاج وستحدد بالتالي قدرة كامل النظام. 2 .تحديد عدد محطات العمل وعدد العمال وتقليل وقت التعطل او فقدان التوازن 3 .زيادة كفاءة خط الانتاج 4 .تحديد الفعاليات او الانشطة التي ستنجز في كل محطة 5 .تقليل دورة الوقت، وزبادة الانتاجية 6 .تخفيض الوقت الدوري 7 .تخفيض التكاليف 8 .توزيع الفاقد في التوازن بالتساوي بين محطات العمل 9 .تجنب أي ارباك في العملية الانتاجية Work Study دراسة العمل تعريف: هي تلك التقنيات والأساليب التي تستخدم لتحليل عمل الإنسان بكامل اطره ونواحيه، والتـي تـؤدي ـ وبـصورة منتظمة ـ الى التحقق من جميع العوامل التي تؤثر على كفاءة الأداء في الحالة قيد الدراسـة، مـن اجـل عمـل التحسينات اللازمة لزيادة إنتاجية العمل. ان الأسلوب العلمي الصحيح لرفع كفاءة العمليات الانتاجية يتم من خلال دراسة طريقة اداء هـذه العمليـات اولاً، ومن ثم دراسة تحديد الوقت المقدر لادائها في الوحدة الصناعية. ان تشخيص الحركات غير الضرورية اثناء العمل مهم جدا، لما له من تأثير مباشر على زيادة الوقت المستنفذ في العمل، وبالتالي خفض انتاجية العامل. وتشمل دراسة العمل، دراسة طريقة اداء العمل ودراسة الزمن 1 .دراسة طريقة العمل، وتهدف الى تبسيط العمل، وتطوير اكثر الطرق اقتصاديةً وفاعلية للقيام به. 2 .أما دراسة الزمن (او قياس العمل) فتهدف الى تحديد مقدار الوقت الذي يجب ان يستغرقه تنفيذ عمل او مهمـة 14 ما. تهدف دراسة العمل الى تحسين الإنتاجية من خلال التحليل المنتظم للعمليات الحالية، وطرق العمل. وقد أُستخدمت دراسة الوقت والحركة في المجال الصناعي بشكل اوسع، من اجل تحقيق ما يلي: - تحسين استخدام قوة العمل في العمليات التصنيعية. - تحسين طرق دفع الاجور للعاملين - تحسين تصميم وسائل الانتاج. - ايجاد افضل الطرق لاداء العمل. - تخفيض وقت التعطل Time Idle والوقت غير المنتج Time Unproductive. وتشمل دراسة العمل، دراسة طريقة العمل، ودراسة الحركة والزمن (قياس العمل). 1 .دراسة طريقة العمل Study Method تعرف دراسة طريقة العمل بانها التسجيل المنتظم والاختبار ألانتقادي للطريقة الحالية، وللطرق المقترحـة للقيـام بالعمل او عنصر العمل Element Work ،كوسيلة لتطوير وتطبيق الطرق الأكثر سهولة والأكثر فعاليـة، مـن اجل تخفيض التكاليف وزيادة الإنتاجية. الاهداف: (a (تحسين العمليات والإجراءات (b (تحسين الترتيب الداخلي للمصنع، وترتيب مكان العمل (c (الاقتصاد في الجهد البشري وتخفيض التعب غير الضروري (d (التحسين في استخدام المواد، الماكينات، والقوى العاملة. (e (تطوير بيئة عمل افضل خطوات دراسة طريقة العمل Steps Study Method :للدراسة العمل اختيار Select the work to be studied :الأولى الخطوة اختيار تلك المهام، التي تؤدي دراستها الى التوفير في الوقت او الجهد المبذول فيها. الخطوة الثانية Record تسجيل المعلومات والبيانات: تسجيل كافة الحقائق المتعلقة بطريقة العمل الحالية، من خلال الملاحظة المباشرة الخطوة الثالثة: Examination Critical الفحص الانتقادي يتم فحص الطريقة الحالية بشكل انتقادي وفي تتابع متسلسل، باستخدام الأسلوب المناسب لهذا الغرض. الخطوة الرابعة Develop :تطوير الطريقة العملية والفعالة لتنفيذ العمل، وعمل عددا من الخيارات. وتستخدم هذه الطريقة لتطوير طريقة جديدة وافضل لتنفيذ المهمة، مع الاخذ في الاعتبار نتائج الفحص الانتقادي، والتي تأخذ بالاعتبار كل الظروف المحتملة. ويتم تطوير الطريقة الجديدة، من خلال: 1 .استبعاد بعض الخطوات غير الضرورية من العملية. 2 .الدمج بين اكثر من خطوة في عملية واحدة 15 3 .اعادة ترتيب خطوات العملية الانتاجية 4 .تعديل في بعض الخطوات من اجل تبسيط اداء العملية الانتاجية الخطوة الخامسة: Define التعريف بالطريقة الجديدة: في هذه المرحلة يتطلب الحصول على موافقة الادارة لتطبيق الطريقة الجديدة التي جـرى تحـسينها، مـع بيـان لتكاليف تنفيذها، خاصة اذا كان هناك حاجة إلى عمل بعض الاستثمارات الجديدة. الخطوة السادسة: Install التنفيذ او التطبيق – وضع الطريقة الجديدة موضع التنفيذ: تطبيق الطريقة الجديدة وجعلها ممارسة نمطية Practice Standard ،والزام العاملين التقيد بتنفيذها. الخطوة السابعة: Maintain المحافظة على تطبيق الطريقة الجديدة: المحافظة على تطبيق الطريقة الجديدة، من خلال المراجعة الدورية، او الفحص الروتيني اليومي. TIME AND MOTION STUDY والزمن الحركة دراسة تحليل للعمليات التشغيلية التي تنتج منتجات صناعية بهدف زيادة الكفاءة. ويتم دراسة كل عملية بشكل دقيـق مـن خلال تجزئتها الى عناصر منفصلة، وتحليلها بشكل دقيق من اجل التخلص من الحركات غير الضرورية، وبـذلك ينخفض وقت الانتاج وتزيد كمية المخرجات، وبالتالي يرتفع معدل الانتاجية. أ)- دراسة الحركة STUDY MOTION تستعمل دراسة الحركة لدراسة الطريقة التي يؤدي فيها العامل العمل الموكل اليه، وذلك بهدف تحسين طريقة اداء العمل المطلوب، لرفع انتاجية العامل، من خلال: 1 .اكتشاف افضل طريق انتاجية لاداء هذه العملية، من خلال التنسيق الكامل بين عناصر الانتاج المتمثلـة فـي العنصر البشري والآلات والمواد. 2 .تنميط طرق الاداء للمواد والمعدات المستخدمة، وهذا يعني تحديد نوع الحركات المطلوبة مـن قـوة العمـل، وحجم ومدى جودة المواد المستخدمة، ومواصفات الآلات والمعدات المطلوبة، وتحديد ظروف العمـل التـي يجب توفرها اثناء اداء العمل المطلوب. 3 .المساعدة في تدريب رئيس او مشرف القسم Foreman والعامل في محطة الانتاج على طريقة الاداء الجديدة لتنفيذ العمل المطلوب. ب)- دراسة الزمن STUDY TIME دراسة الزمن ( وتسمى أيضا قياس العمل Measurement Work (هي عملية منتظمة للرقابة والقياس المباشـر (باستخدام جهاز توقيت) لعمل الإنسان، من اجل تحديد الوقت اللازم لاتمام العمل من قبل عامل ماهر، يعمل عنـد مستوى معين من الاداء. ويشمل ذلك تحليل العمل او المهمة الى العناصر المكونة لها، والتي يسهل قياسـها، واعـادة جمعهـا وتركيبهـا، للوصول الى الوقت اللازم لاداء هذا العمل. الأغراض الرئيسية من دراسة الزمن: • اعتمادها بشكل كبير لاغراض الرقابة الصناعية • المساعدة في وضع الميزانيات التقديرية (خصوصا بالنسبة للطاقة الانتاجية). 16 • الاسهام الفعال في تحديد تكاليف الانتاج • وضع جداول الانتاج والتشغيل والتنسيق بين خطوط ومراحل الانتاج المختلفة • الاسهام في وضع مقاييس لمراقبة تكاليف العمل • وضع معدلات الاداء مراحل قياس الزمن: - مرحلة التحليل Phase Analysis حيث يتم تجزئة العمل الى مكوناته، والتي تسمى عناصر Elements - مرحلة القياس Phase Measurement ،ويتم استخدام اجهزة القياس خاصة لتحديد الوقت المطلوب (من قبـل عامل ماهر يعمل عند مستوى معين من الاداء) لاتمام كل عنصر من العمل Element Work. - مرحلة التركيب والتجميع Synthesis ،وفيها يتم تركيب اوقات عناصر العمل، مع المسموحات المناسبة، لبنـاء وقت نمطي لاداء كامل العمل. دواعي قياس الزمن: - يعطي الادارة الوسائل الفعالة لقياس الوقت اللازم لانجاز عملية (او سلسلة من العمليات)، والكشف عن الوقت غير الفعال في مجمل العملية المؤداة. - يمكن ان يُستخدم لتحديد الوقت النمطي Time Standard لاداء العمل او جزء من العمل. فالوقت الزائد عن الوقت اللازم لاداء العمل يعتبرا وقتا ضائعا غير فعال، ينعكس على تكلفة المنتج. - ان القدرة على قياس العمل مهم بالنسبة للادارة، حتى تقوم بتحسين طرق الاداء وتحسين جودة المنتج. استعمالات قياس الزمن: • لمقارنة كفاءة أداء الطرق البديلة Alternative Methods • لموازنة عمل فريق العمل • تخطيط القوى العاملة Planning • لتحديد الاحتياجات من القوى العاملة Manning • لجدولة مهام العمل وموازنة خط الإنتاج balancing and Scheduling • لتحديد عدد الماكينات التي من الممكن ان يشغلها ويعمل عليها العامل في وقت واحد • لتحديد معايير لمعدل الانتفاع من الماكينات واداء العمل – أي كأساس لبرامج الحوافز • لتزويد الإدارة بالمعلومات عن كيفية ضبط تكلفة العمل • لتزويد الادارة بالمعلومات اللازمة لتقدير اسعار البيع، وامكانيات تسليم البضائع في الوقت المطلوب. • ليُتخذ كأساس لتخطيط ومراقبة الانتاج. • لحساب كفاءة او انتاجية العامل • لتوفير البيانات اللازمة لبرامج الحوافز للعاملين خطوات دراسة الزمن Steps Study Time اولاً: تجميع بيانات ومعلومات عن ظروف العمل بيانات عن العدد ووسائل مناولة المواد، وطريقة التحميل وموقع العمل، من حيث المكـان المخـصص للعامـل، الاضاءة والحرارة والتهوية والالوان، مع وصف تفصيلي لكافة الحركات التي تصدر من العامل، وتمثل العناصـر 17 المكونة للعمل. ثانيا: تحديد تقنيات او ادوات القياس (ساعة توقيت، الة حاسبة، دفتر ملاحظات، آلة تصوير فيديو، كاميرا ... وغيرها). ثالثا: تحديد طريقة القياس - طريقة القياس المتقطع: تشغيل ساعة التوقيت عند اداء الحركة الواحدة وايقافها عند انتهاء الحركة - طريقة القياس المستمر: تشغيل ساعة القياس من بدء العملية ودون ايقافها، الى ان تنتهي كامل العملية رابعاًً: تحديد عدد مرات القياس حيث ان العامل لا يعمل طوال الوقت بنفس وتيرة العمل، لذلك، فمن اجل الوصول إلى الوقت الذي يستغرقه العامل في اداء او اتمام أي جزء من العملية، ينبغي تكرار عملية قياس الوقت عدة مرات. خامسا: تحديد الزمن النمطي Time Standard: الوقت النمطي عبارة عن وقت الاداء العادي للعمل مضافا اليه المسموحات: وقت الاداء العادي = الوقت الفعلي لاداء العملية × معامل الكفاءة للعامل وقت الاداء الفعلي = مجموع تكرار عملية القياس ÷ عدد مرات عملية القياس اما بالنسبة للمسموحات Allowances ،والتي تمثل الوقت الذي يضيع من العامل لمقابلة احتياجاته الخاصـة، او للتغلب على التعب والاجهاد، او لاسباب اخرى خارجة عن ارادته، فقد جرت العادة على تقدير وقت المـسموحات كنسبة مئوية من وقت الاداء العادي، وعلى اساس ذلك يكون: وقت الاداء النمطي = وقت الاداء العادي × (1 -النسبة المئوية للمسموحات). Ergonomics علم ملائمة ظروف العمل هو العلم التطبيقي الذي يختص بتصميم الآلات والمعدات والمنتجات والأنظمة، بقصد تعظيم درجة الأمان وتخفيض التعب والإجهاد وتوفير الراحة لمستخدميها، من خلال ملائمة تصميم المنتجات وامكنة العمـل لأحجـام النـاس، وقواهم الجسدية، بهدف زيادة الكفاءة وتعظيم الإنتاجية. وهذا العلم هو دراسة علمية لعمل الانسان، تاخذ في الاعتبار الحدود القصوى للقدرات الفيزيائية والذهنية للعامـل، عندما يتفاعل Interacts مع الادوات والتجهيزات والمعدات، وطرائق العمل، ومهام العمل، وبيئة وظروف العمل التي يعمل في ظلها. وتهدف دراسة ظروف العمل إلى ما يلي: - تخفيض العمل الذي يسبب الإعتلالات العضليهيكلية (ذو علاقة بالجهاز العضلي والهيكلي معـاً) مـن خـلال تكييف العمل ليناسب العامل، بدلا من اجبار العمل ليتكييف مع العمل. - تخفيض مخاطر العمل، التي تسبب الغياب نتيجة اصابات العمل، ومطالبة العامل بـالتعويض المـادي عـن اصابته. - تحسين الانتاجية، من خلال تطوير طرائق اكفأ للعمل. 18 - تخفيض تكاليف تدريب العامل. - تحسين علاقات العمل العوامل الشائعة المسببة للمخاطر Factors Risk Common - الوضع المتعب او غير المناسب Position Awkward - التكرار Repetitiveness - اجهاد مستمر Exertions Sustained - درجات حرارة عالية واهتزاز اليد والذراع vibration arm-hand and temperatures Extreme - عدم ملائمة القُفاز ليد العامل gloves fitted Poorly ومن اهم مهام اخصائي ظروف العمل منع امراض وحوادث مكان العمل. مثل الجروح الناجمـة عـن التكـرار المستمر لنفس الحركات motions same the of repitition Continuous ،مثل لف البراغـي، او الالام فـي الرسغ الناتج عن الاستخدام الزائد لليد والرسخ في الاعمال المتكررة ولفترات طويلة، وهو ما يطلق عليه "التهـاب العصب الرسغي syndrome tunnel Carpal." وكذلك اوجاع الظهر الناتجة عن حمل الاشياء الثقيلة، او اللـف او الانحناء لالتقاط الاشياء. كما يؤدي التعرض المستمر للضجيج والاصوات العالية، الى ضعف او فقدان السمع. ويسبب ضعف الإضاءة في مكان العمل أوجاع الراس والإجهاد البصري Eyestrain .ويعمل الاخـصائي علـى القضاء على هذه المشاكل من خلال تصميم امكنة للعمل تضمن الامن والسلامة للعاملين. ويقوم الاخصائي بتصميم منتجات استهلاكية اكثر راحة واماناً، واسـهل اسـتخداما، واكثـر معوليـة، وتناسـب الاحتياجات الخاصة للمستهلكين. فقد تم مؤخراً تصميم نوع من الحواسيب خاص بالمكفوفين يتلقى الاوامر صوتيا من المكفوف. وصممت لوحة مفاتيح Keyboard مريحة للطباعة على الحاسوب لساعات طويلة. Total Quality Management ادارة الجودة الشاملة ان ضبط الانتاج عن طريق المراقبة والسيطرة يقلل الانحرافات، لكن ضبط جودة المنتج يتطلب مراقبة العمليـات الإنتاجية بكافة مراحلها، من خارج المصنع (تشخيص احتياجات المستهلكين، عمليات تصميم وتحديـد مواصـفات المنتج، وشراء المواد الاولية وخزنها)، إلى المصنع (توفير الماكينات والمعدات والتجهيزات والخـدمات اللازمـة لتسهيل عمليات التصنيع والإنتاج، وخزن المنتجات الجاهزة)، ومن ثم إلى خارج المصنع (ايصال المنتجات إلـى المستهلك، بالاضافة إلى خدمات ما بعد البيع، مثل التركيب والصيانة وحتى انتهاء عمر المنتج والتخلص منـه ام من بقاياه). وبالتالي لا يمكن قصر مسؤولية جودة المنتج على شخص واحد او قسم واحد في مؤسسة انتاجية، وانما تتحقق الجودة بتضافر جهود جميع العاملين في المؤسسة الإنتاجية. فالجودة قد لا تتحقق لوجود خطا في التـصميم او في نوعية المواد الاولية او لوجود مشاكل في عمليات التخزين او عند نقل المنتجات. ان هذه الطريقة للتعامل مع مشكلة ضبط الجودة بمراقبة الجودة في جميع مراحل العملية الإنتاجية تـسمى ضـبط الجودة الشاملة او الجودة الكلية Control Quality Total. اما إدارة الجودة الشاملة (TQM (Management Quality Total "فهو المصطلح الذي أطلقته قيـادة الأنظمـة الجوية البحرية عام 1985 لوصف أسلوب الإدارة الياباني لتحسين الجودة. وقد بدا هذا المفهوم منـذ بدايـة عقـد الثمانيات في اليابان، ومن ثم الولايات المتحدة الأمريكية، لينتقل إلى باقي الدول الصناعية وشبه الصناعية، وفـي 19 بعض الدول النامية. ومنذ ذلك الوقت فقد اتخذت إدارة الجودة الشاملة عدة معـاني. وابـسطها، أن إدارة الجـودة الشاملة هي "أسلوب إداري يتمحور حول احراز النجاح طويل الأمد من خلال إرضاء الزبائن، عن طريق تحقيـق جودة الانتاج في جميع المراحل، وتاكيد تحسين النوعية والاداء باستمرار، لتحقيق بمعنى ارتفاع معدل الإنتاجية. وتعرف إدارة الجودة الشاملة أيضا بانها نظام اداري يركز على الناس Focus People ،ويهدف الى الاسـتمرار في زيادة رضا العميل، والتخفيض المستمر لتكلفة المنتجات. وإدارة الجودة الشاملة منهج نظامي متكامل، وجـزءا متمماً لاستراتيجية المنظمة، حيث ينخرط فيها جميع العاملين، من أعلى مستوى إداري إلى أدناه، وتمتد إلى الخلف لتشمل سلسلة الموردين، والى الإمام لتشمل شرائح المستهلكين النهائيين. وتؤكد الجودة الشاملة علـى اسـتمرارية التعلم والتكيف، من اجل التغيير المستمر، كعامل أساسي لنجاح المنظمة. ولكي تضع المنظمة هذه الفلسفة الادارية موضع التطبيق الفعلي فان عليها ان تعمل على ادخال العديد من التغيرات على العديد من الاساليب والمفاهيم التنظيمية السائدة فيها (وضع الاهداف، تصميم نُظم الحوافز، التدريب، واساليب التعامل مع الموردين)، والتي ستمكنها من تحقيق التميز الواضح في جودة منتجاتها، وهذا بدوره ينعكس على تدعيم قدرتها التنافسية في مواجهة المنظمات المنافسة الاخرى. الفوائد المتولدة عن التطبيق الناجح لإدارة الجودة الشاملة: 1 .انخفاض شكاوي المستهلكين والعملاء من جودة السلعة والخدمة المقدمة اليهم. 2 .تخفيض تكاليف الجودة 3 .زيادة حصة المنظمة في السوق وتخفيض التكاليف 4 .تخفيض شكاوي وتذمر العاملين، وزيادة الروح المعنوية لديهم وغرس الالتزام بينهم وزيادة الولاء والاخلاص للمنظمة 5 .تخفيض عيوب الانتاج والجودة وزيادة رضاء وولاء العملاء للمؤسسة 6 .زيادة الفاعلية، تخفيض المخزون، تخفيض الفاقد، تخفيض الاخطاء، انخفاض عمليات التاخير في التسليم. 7 .زيادة المبيعات وخفض زمن دورة الانتاج 8 .تحسين الاتصال والتعاون بين وحدات المنظمة. 9 .تحسين العلاقات الانسانية ورفع الروح المعنوية 10 .زيادة الابتكارات والتحسين المستمر 11 .زيادة العائد على الاستثمار 12 .تحسين العلاقات المتبادلة بين الموردين والمنتجين 13 .تحسين اساليب مراقبة العمليات 14 .تطوير اساليب المراجعة والمراقبة 15 .تطوير اساليب التعليم المستمر وتنمية المهارات 16 .تحسين العلاقات المتبادلة بين الانشطة والادارات 17 .تحسين وتنمية روح الفريق بين العاملين 18 .الاحساس بالفخر بين العاملين داخل المنشاة 19 .تحسين سمعة المنشاة 20 Quality Control Circles حلقات ضبط الجودة تعتبر حلقات الجودة احد الانماط الادارية اليابانية التي تسعى إلى رفع الانتاجية، وتحقيق الجودة العالية في المنـتج النهائي. وهي تعتبر ايضا اسلوبا اداريا يطرح فكرة الادارة بالمشاركة كوسيلة ادارية ناجحة. وتقوم فلسفة حلقـات الجودة على فكرة ان الجودة يمكن تحسينها فقط من خلال مشاركة العاملين على خطوط الانتاج في حل المـشاكل المتعلقة الجودة. وحلقات الجودة وسيلة للتغيير التنظيمي الاختياري، وذلك من خلال المناقشات والمقترحات التي يقدمها العـاملون الذين يكونون الحلقة – وهم من المتطوعين – ويكون عددهم في الغالب بين 4-12 عضوا يتبعون إلى نفس منطقة العمل. ويلتقي اعضائها في مواعيد منتظمة (ساعة اسبوعيا)، لتشخيص وتحديد وتحليل ومناقشة وحـل المـشاكل المتعلقة بالانتاج والجودة ووسائل رفع الانتاجية، وتطرح المقترحات والحلول للتعامل مع هذه الاوضاع، ثم تعرض الحلول والمقترحات التي تم التوصل اليها لحل هذه المشاكل، وتقوم الادارة بمراجعتها واتخاذ القرارات بشأنها، بما يكفل تحديد كيفية التطبيق ومعايير القياس لكل ما تتبناه الادارة من المقترحات والحلول، واخيـرا تقـوم بـاطلاع اعضاء الحلقة على ما تم الاخذ به، ومكافأتهم كاعتراف منها بفضلهم وجهودهم. الفوائد الكامنة وراء عمل حلقات ضبط الجودة Circles Control Quality a of Benefits Potential 1 .العمل على تحسين مستوى الاداء للمنظمة ككل وتطويرها المستمر 2 .جعل بيئة العمل اكثر ايجابية وبهجة للعاملين كما تتحسن معنوياتهم، عندما يشعرون بان عملهم له قيمة حقيقية، وان ما يتم داخل المنظمة ما هو الا انعكاس لمساهماتهم وابداعهم. 3 .الحرص الكامل على ابراز القدرات الانسانية، ويتم ذلك من خلال اظهار امكانياتهم الدفينة والتي لا تقف عند حد معين 4 .تساهم حلقات الجودة في دفع العاملين إلى الشعور بان المؤسسة هي مؤسستهم، وان المشكلة هـي مـشكلتهم، وان النجاح هو نجاحهم، الامر الذي يعمق الشعور بالمسؤولية والحرص على ايجاد حلول ابداعية للمشكلات. 5 .مساعدة المنظمة على تحقيق الاستفادة الكاملة من مواردها البشرية على كافة مستوياتها التنظيمية للمشاركة في حل مشاكل العمل، مما يساعد على تحقيق اهداف كل من العاملين والمنظمة 6 .تنمية الشعور بوحدة المجموعة، وعمل الفريق، والاعتماد المتبادل بين العاملين، والـشعور بالانتمـاء إلـى المجموعة في بيئة العمل. 7 .استغلال القدرات والمواهب والابداعات للعاملين في المنظمة، وتنمية اداء المشرفين على جميـع المـستويات الإدارية وابراز السمة القيادية لهم. 8 .افساح المجال امام المديرين للتفرغ إلى اعمالهم الأساسية بدل انشغالهم في بعـض المـشاكل التـي تخـص المشرفين او العاملين. وتحقق حلقات الجودة هذا الهدف بشكل فعال من خلال تشجيع العاملين ومشرفيهم على حل مشاكلهم ذاتيا وبطريقة منظمة. 9 .زيادة معارف وخبرات الاداريين والعمال من خلال التدريب الخاص الذي يتلقونه، ويضعونه فـي التطبيـق العملي 10 .تقوية وتعزيز علاقات الاتصال الصاعدة والهابطة communication downward and Upward. 21 11 .بناء الثقة المتبادلة بين مختلف المستويات في المنظمة وبين مختلف الوحدات 12 .التعود على الاحترام المتبادل بين الافراد الذين يعملون في مختلف الوظائف، وان يختاروا ذلك العمـل الـذي يمكن كل فرد من المكسب والمشاركة في المنافع المتولدة من النجاح. 13 .بحصول العاملين على قسط اكبر من الشعور بالمشاركة في العمل والرقابة عليه من خلال حلقـات الجـودة، يزداد ولائهم والتزامهم تجاه المنظمة واهدافها، وهذا بدوره يدعم الوعي بالجودة والانتاجية. 14 .يمكن لحلقات الجودة ان تتطور Evolve في اشكال اخرى مـن انـشطة مـشاركة العامـل Employee. participation activities العصف الذهني Brainstorming هو اسلوب لتوليد الافكار الابداعية، من خلال اتاحة الفرصة لكل مشارك لاخراج فكرة او أكثـر حـول المـشكلة المطروحة بعد عرضها على المجموعة ككل، ثم يجري استبعاد بعض الافكار والتركيز على بعضها الآخر، مـع الاهتمام بمشاركة المجموعة في تصنيف هذه الافكار. والفكرة التي يقوم عليها العصف الذهني هو حث المشاركين على توليد قائمة من الافكـار long a Generating ideas of list باستخدام مقدرة التفكير الجماعي thinking Collective لعدد من الافراد بهدف الخروج بافكـار ابداعية، لا يمكن ان يصل اليها كل منهم بصورة استقلالية، وفي وقت قصير نسبيا period short relative a in time of وهذا الاسلوب الذي تاخذ به حلقات الجودة، يعتبر بمثابة الخطوة الاولى من سلسلة خطوات عملية حلقـة الجودة، والتي تعمل على تحويل بيئة العمل إلى منتدى مفتوح يمكن للاعضاء فيه ابداء ملاحظاتهم وآرائهم حـول جذور الاسباب الكامنة causes root Potential للمشكلة، والحلول الممكنة لها، وعرضها على بـساط البحـث والنقاش والتحليل في الاجتماع. وتضم جلسة العصف الذهني عادة ما بين 6-12 فرد، يقومون بعرض الافكار الجديدة لحـل مـشكلة قائمـة، او لتطوير منتج او خدمة، او لابتكار منتج او خدمة جديدان، او لتطوير سير العمل في المؤسسة، وتكون الجلسة على مرحلتين، الجلسة الاولى للحصول على اكبر قدر ممكن من الافكار، والجلسة الثانيـة لتقيـيم الأفكـار ودمجهـا وتطويرها للحصول على افكار اكثر تطوراً. والعصف الذهني يقوم على اساسين: الاول: تاجيل الحكم في الافكار، لان الافكار المشاركين في جلسات العصف الذهني سـيحجمون عـن المـشاركة بالافكار عن احساسهم بان افكارهم سيتقيم، الثاني: الكم يولد الكيف، أي كثرة الافكار مهما كانت سخيفة او صغيرة ستؤدي الى توليد افكار جيدة. دواعي استخدام العصف الذهني: 1 .مساعدة اعضاء الفريق على تشخيص الاسباب المحتملة، او الحلول المناسبة لمشكلة معينة 2 .تشجيع كل مشارك لياخذ دوره في تقديم افكاره ومقترحاته "idea bad a is idea No" "The best way to have a good idea is to الابداعية الافكار من ممكن عدد اكبر توليد في المساعدة. 3 have a lot of ideas" The Seven Tools of Quality Control الأدوات السبع للسيطرة النوعية 22 لقد جاءت فكرة الأدوات السبع للسيطرة على الجودة من المهندس الياباني كاورو ايـشيكاوا Ishikawa Kaoru . وحسب رأي ايشيكاوا فان 95 %من المشاكل المتعلقة بالجودة يمكن حلها باستخدام هذه الأدوات الـسبع. ويعتمـد نجاح حل مشاكل الجودة على مدى التشخيص الصحيح للمشكلة، واستخدام الاداة المناسبة اعتمـادا علـى طبيعـة المشكلة. أدوات الرقابة على الجودة: :Check Sheets المراجعة قوائم X تستخدم لجمع البيانات المأخوذة من مراقبة العينة تمهيدا لرصد أنماط الأداء وتكرارها. هذه هي نقطة البداية المنطقية لحل المشكلات علميا. وقوائم المراجعة هي نماذج سهلة الفهم وبسيطة التصميم، تستخدم في تسجيل الإجابات عن عدد تكرار حدوث أمر ما. وهي تساعد الدارس في تحويل الآراء إلى حقائق عن طريق رصد الواقع. استخدامات قوائم المراجعة: ،(Distinguishing between fact and opinion) والرأي الحقيقة بين للتمييز. 1 2 .جمع المعلومات عن عدد مرات حدوث المشكلة 3 .جمع المعلومات عن نوع المشكلة التي تحدث 4 .للتأكد من ان البيانات قد جمعت بشكل منتظم format systematic a in ،ليـسهل معالجتهـا، وتـصنيفها، واستخدامها بسرعة. 5 .للتأكد من ان البيانات والحقائق دقيقة لامكان اتخاذ القرار الصائب ولعمل الاجراء المناسب. Pareto Chart (Pareto Diagram) باريتو مخطط او خريطة Y خريطة باريتو عبارة عن رسم من الاعمدة البيانية العمودية، التي تبين التكرار النسبي للاحداث، مثل عيوب او خلل في المنتج. وتساعد خريطة باريتو في تحديد المشكلات الواجب حلها، مستعينين بالمعلومات والبيانات التي يتم جمعها عن طريق قوائم المراجعة، او غيرها من نماذج جمع البيانات. وبذلك يتم توجيه الجهود لحل المشاكل الحقيقية المهمة (وتظهر في الاعمدة او المستطيلات الطويلة)، بدلا من توجيه الجهود إلى المشاكل الاقل اهمية (المتمثلة في الاعمدة القصيرة). وتستخدم خريطة باريتو لتنظيم البيانات بشكل يظهر اكبر العوامل تسببا في حدوث الخلل ويتدرج إلى اقلها اهمية. وترتب الاعمدة بشكل تناقصي من جهة اليسار إلى جهة اليمين، بحيث يظهر اكثر العوامل تسببا للحالة قيد الدراسة إلى جهة اليسار، يليه الاقل تسببا، فلأقل، وهكذا، إلى ان نصل إلى اقل العوامل تسببا في اقصى جهة اليمين. 23 (20/80) Pareto Principle باريتو مبدأ يقول مبدأ باريتو ان 80 %من النتائج سببها 20 %من الاسباب. ويعرف هذا المبدأ ايضا بقاعدة 80/20 .وسـمي هذا المبدأ على اسم عالم الاقتصاد الايطالي، الذي لاحظ من خلال دراسة قام بها عن توزيع الثروة في ايطاليا، ان نسبة عالية من الثروة - 80 %مملوكة لـ 20 %من السكان، أي ان 80 %من السكان يستحوذون على 20 %فقط من ثروة المجتمع. وعمم ذلك باريتو في دراساته وابحاثه، واصبحت قاعدة 80/20 مرتبطة باسم باريتو. وتفيد هذه القاعدة بان 20 %من الاسباب، مسؤولة عن 80 %من النتائج، أي ان 80 %من النتائج، تـأتي مـن 20 %مـن الاسباب. وبذلك فان تركيز الجهود على معالجة اهم 20 %من الاسباب، يفضي الى حل 80 %من المـشكلة. ولا داعي لإضاعة الجهد والوقت (والتكلفة المصاحبة) في معالجة الـ 80 %من الاسباب الهامشية كثيرة العدد، والتي لا تحل الا 20 %من المشكلة. Cause & Effect Diagram or Ishikawa Diagram (ايـشياكاوا مخطـط (والنتيجة السبب مخطط Z (Fishbone Diagram) اداة مرئية tool Visual تستخدم للترتيب المنطقي للاسباب المحتملة لمشكلة ما، مـن خـلال العـرض البيـاني Graphically لها بمزيدٍ من التفاصيل. ويستخدم مخطط السبب والنتيجة في اكتشاف Explore الاسباب الحقيقية للمشكلة بطريقة منظمة، وتشخيص الاسباب الجذرية causes root Identifying لهذه المـشكلة. ويـسمى هـذا المخطط ايضاً بمخطط ايشاكاوا، نسبة إلى مبتكره العالم الياباني د. كاورو ايشاكاوا. ويبين مخطط السبب والنتيجة العلاقة بين نتيجة ما (مشكلة ما) وجميع الاسباب المحتملة المؤثرة فيها. تكتب المشكلة على الجانب الايمن من المخطط، وتسجل الاسباب او المؤثرات الرئيسية على الجانب الأيـسر فـي تفرعات تشبه الهيكل العظمي للسمكة Skeleton Fish. ] الرسوم البيانية GRAPHS تمثيل وعرض البيانات بشكل تصويري، بحيث يسهل فهمها واستيعابها، باقصر وقت واقل جهد، وبـشكل جـذاب يثير اهتمام القراء. وهي ايضا طريقة جيدة للتحليل الاحصائي للبيانات المعروضة في الرسم البياني. 24 \ مخطط الانتشار Diagram Scatter) يقيس العلاقة بين المتغيرات) - رسم بياني يستخدم للتعبير عن بيانات زوجين من المتغيرات (y, x.( - المحور الافقي (x (يعبر عن حالة معينة، على سبيل المثال: محتوى المواد، درجة الحرارة ..الخ، التي من الممكن ان تكون هي السبب Cause - اما المحور العمودي (y (فيعبر عن خصائص الجودة، التي تعتبر نتيجة Result. لماذا يستخدم: - من اجل تشخيص العلاقات الممكنة بين التغيرات الملاحظة في مجموعتين مختلفتين من المتغيرات. - مخطط الانتشار لا يتنبأ Predict بالعلاقات بين السبب والأثر، وإنما يظهر فقط قوة العلاقة strength The relationship of بين متغيرين اثنين. وكلما كانت العلاقة بين متغيرين قوية، كان الاحتمال اقوى بان التغير في احد المتغيرين سيؤثر على التغير في المتغير الاخر. الارتباط Correlation: يشير الارتباط بين ظاهرتين إلى مدى وجود علاقة بينهما، ويمكن توضيح شكل العلاقة بين متغيرين مـن خـلال رسم كل زوج من القيم المتناظرة للمتغيرين لتكوين شكل بياني يسمى بمخطط الانتشار، الذي يوضح شكل العلاقة بين متغيرين خطية ام غير خطة، قوية او ضعيفة، طردية ام عكسية ...الخ. وعندما يحدث تغير في احد المتغيرين، نتيجة تغير في المتغير الأخر (سلبا ام إيجابا)، نقول بأنة يوجد ارتبـاط او علاقة متبادلة بين المتغيرين. وتسمى الطريقة الإحصائية لفحص ما اذا كانت هذه العلاقة موجودة "تحليل الارتباط ."Correlation Analysis [ خرائط السيطرة على العمليات Charts Control Process عرض بياني لنتائج سير العملية التصنيعية خلال فترة زمنية معينة. وتستخدم هذه الخرائط لتحديد مـا اذا كانـت العملية تحدث بشكل منتظم، وتقع داخل حدود السيطرة الإحصائية، ام انها خارج نطاق هذه الـسيطرة، وتحتـاج بالتالي إلى بعض التعديلات. مساهمة القطاعات الاقتصادية في الناتج المحلي الاجمالي الماليزي لعام 2001 صناعة، تعدين، بناء; 49% خدمات; 42% زراعة، غابات، صيد اسماك; 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% القطاعات الاقتصادية 25 مفاهيم خرائط السيطرة Concepts Chart Control: تحدث دائما انحرافات في قيم الخصائص التي تستخدم للحُكم على جودة المنتجات المنتجة خلال العملية الإنتاجية، أو على جودة العمل. هناك أسباب عديدة لهذه الانحرافات التي تؤثر على جودة المنتجات، أو جودة العمل. وبشكل عام يمكن أن تقسم هذه الانحرافات إلى قسمين: Dispersions due to Accidental, Common, Normal Causes عرضية أسباب عن ناتجة انحرافات. 1 Chance, هذا النوع من الانحرافات الذي يحدث في العملية لا يمكن السيطرة عليه، حتى وان كانت تستخدم نفـس العمليـة التصنيعية 100 - %بنفس المعايير والمواصفات المعتمدة، ونفس طرق الانتاج، ونفس العمـال، ونفـس المـواد والآلات. Dispersions due to Abnormal, Special, طبيعيــة غيــر خاصــة لأســباب الانحرافــات. 2 Assignable,Causes مثل هذه الانحرافات في جودة المنتج تحدث لأسباب شاذة غير طبيعية خلال العمليات الإنتاجية، وغالبا ما تكـون غير اعتيادية وغير مستقرة، ولا يمكن التنبؤ بحصولها. وهذا النوع يختفي عند معالجته وتعود العملية إلى طبيعتها. ومن الامثلة على هذا النوع من التغيرات – عدم ضبط الماكينة بشكل صحيح، عدم إتباع طرق الإنتاج الـصحيحة او استخدام المعايير غير الملاءمة standards Inadequate ،.خطأ بشري من قبل العامل، عدم جـودة المـواد الخام، خطأ في السيطرة، او عطل مفاجئ في إحدى الماكينات ... الخ. وتتكون خرائط السيطرة من خط مركزي Line Center ،وخط أفقي فوق خط المركز وموازٍ له يسمى الحد الأعلى للسيطرة (UCL (Limit Control Upper ،وخط أفقي آخر تحت الخط المركزي وموازٍ له، يسمى الحد .Lower Control Limit (LCL) للسيطرة الأدنى خط الوسط Line Center ويمثل المتوسط الحسابي لبيانات العملية Average Process ،والذي عنـده تتحقـق الجودة المطلوبة للعملية او المنتج. ويمثلا الخطين العلوي والسفلي حدود السيطرة للعملية. وتقدر حدود السيطرة العلوي والسفلي لخارطة السيطرة من خلال بيانات سير العملية الانتاجية، لذلك فان القسم الاكبر من النقاط الاحصائية المنقطة على الخارطة تقع ضـمن حدود السيطرة. وعندما تقع النقاط ضمن الحدين الأدنى والأعلى، نقول ان العملية ضمن حالة السيطرة Condition Controlled، وعندما تقع النقاط خارج احد هذين الحدين، أو كلاهما، نقول بان العملية خارج نطاق الـسيطرة Uncontrolled Condition .ويجب في هذه الحالة اكتشاف أسباب حدوث هذه الانحرافات غير الطبيعية في العمليـة الإنتاجيـة، 26 والعمل على معالجتها والتخلص منها. وتستخدم خرائط السيطرة بشكل كبير لتحليل العملية الإنتاجية، وتعتبر اداة مفيدة في السيطرة على سير العملية الإنتاجية، والحكم على العمليات والتأكد مما اذا كانت تحت السيطرة، ام هناك حالات شاذة خارجة عن نطاق السيطرة. ^ المدرج التكراري Histogram رغم حرص المنظمة وبذلها الجهود الكثيرة لانتاج سلع ذات جودة، فانه يمكـن ان يحـدث بعـض الاختلافـات Variations في جودة المنتجات النهائية، حتى وان استخدمت نفس الخطوات او التسلسلات في العملية الانتاجية، ونفس الآلات والمعدات والمواد، ونفس المعايير التشغيلية Standards Operating ،حيث ان الأنشطة المتكـررة ستحدث قطعاً نتائج مختلفة مع مرور الزمن، ويكشف المدرج التكراري عن درجة التغيرات المتضمنة فـي كـل عملية، وهل هي في ضمن الحدود المتوقعة، ومدى ابتعادها عنها (مدى التغيير الحاصل)، في حالة عدم وقوعهـا داخل هذه الحدود. فالمدرج التكراري هو تمثيل بياني لجدول التوزيعات التكرارية، والذي يتم عمله بتقسيم مدى البيانات فـي فئـات وحساب تكرار حصول البيانات في كل فئة. ويمكننا المدرج التكراري من مشاهدة شكل توزيع البيانات، التـي لا يمكن الكشف عنها لمجرد النظر إلى جدول البيانات. في حال وجود بيانات كثيرة فان من الطرق المفيدة هي عرض البيانات بواسطة التوزيع التكراري، التي هي إحدى الطرق التي نتمكن بواسطتها من عرض البيانات الكثيرة، بحيث لا تخسر هذه البيانات مـن أهميتهـا إلا الـشيء القليل. FIVE "S" PRACTICES برنامج السينات الخمس برنامج من خمس خطوات لتنظيم مكان العمل، وهي الفرز والتصفية Seiri؛ التصنيف والترتيب والتنظيم Seiton؛ التنظيف Seiso؛ وضع المعايير والمحافظة عليها Seitketsu؛ وتدريب العاملين على الالتزام بها وجعلهـا عـادة يمارسونها Shitsuke . يساعد هذا البرنامج على تكوين بيئة أفضل للعمل، وخلق مكان العمل المنتِج، من اجل اداء عمل أفضل، ورفـع الروح المعنوية للعاملين، فتكون النتيجة رفع الكفاءة وزيادة الانتاجية، وتحسين جودة المنتجات، وتحقيق الامن الصناعي والسلامة المهنية. (Making workplace more user friendly, cleaner and better organized) والفكرة الرئيسية وراء برنامج السينات الخمس، هي ان مكان العمل النظيف والمنظم يساهم في التـوفير فـي الجهد والوقت، ويخفض التكاليف، ويزيد من معدل الإنتاجية. :The Origin of the Term 5S المصطلحات اصل السينات الخمس (5S (هي مجموعة من الكلمات اليابانية، تبدا كل واحدة منها بحـرف سـين (S ،(وهـي: 27 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke 1) .Seiri (order in things Put - التخلص من كل الأشياء غير الضرورية، والاحتفاظ بما هو ضروري فقط. out 2) .Seiton (Simplifying, Arrangement Proper - الاحتفاظ بالادوات والأشياء الضرورية في مكانها الصحيح، وترتيبها بطريقة تمكننا من سهولة الوصول إليها عند الحاجة. 3) .Seiso (Cleaning Systematic - تنظيف مكان العمل والحرص دائما على بقاءه نظيفا ومرتبا. 4) .Seiketsu (Standardize - وضع القواعد والاجراءآت، التي تكفل المحافظة على مكان العمل نظيفـا ومرتبا، بحيث يصبح منتجا ومريحا من خلال تكرار بما ورد في البنود 1 ،2 ،3.) Seiso-Seiton-Seiri.( 5) .Shitsuke (Sustain -تدريب العاملين في المنظمة على اتباع عادات العمل الجيـدة، وتعلـيمهم بـان يكونوا منظمين disciplined-Self ،ومراعين لقواعد مكان العمل النظيف والمنظم، وجعل الالتزام بالمعايير والإجراءات الجديدة (Seiketsu, Seiso, Seiton, Seiri (والتحسين المستمر لمكان العمل عادةً يمارسونها بشكل فطري طبيعي، بحيث يشعر العاملون بالذنب عندما يعودون ثانية الى عمل الفوضى في مكان العمل. ان تنفيذ هذه الخطوات الخمس سيساعد في جعل الوقت يبذل في انشطة اكثر انتاجيةً، ويخفض احتمال وقـوع الاخطاء، واعادة العمل على المنتجات، واصابات العمل، والتي جميعها انشطة عالية التكاليف. اربعة عوامل رئيسية لنجاح برنامج السينات الخمس (5S:( 1 .الالتزام المستمر، والدعم المتواصل من قبل الادارة العليا 2 .يبدا برنامج السينات الخمس بالتعليم والتدريب 3 .الجميع يشارك في تطبيق البرنامج بدون استثناء. 4 .الاستمرار في إعادة دورة السينات الخمس (Cycle 5S ،(من اجل تحقيق مستويات عالية من الانجاز. تساعد السينات الخمس على تحقيق ما يلي: 1 .تحسين عملية تسليم المنتجات للزبائن في الوقت المحدد delivery time-on Improve 2 .تحسين الجودة من خلال تقليل العيوب defects reduced/ quality Improve 3 .تخفيض المهل الزمنية (الوقت الذي تستغرقه من وقت تسلم الطلبية من الزبون إلى وقت تسليمه Reduce lead times (الجاهزة البضائع 4 .تخفيض الفاقد في المواد، والحيز (المكان)، وفي الوقت space, materials in waste Reduce and time Reduce inventory and storage costs التخزين وتكاليف، المخزون حجم تخفيض. 5 6 .تخفيض وقت تحويل الماكينة من نظام عمل إلى آخر machine specific a of Reduce changeover time 7 .تخفيض وقت التعطل - الوقت الذي لا تعمل فيه الآلات والمعدات، الناجم عن عدم أداء العمل Reduce Equipment Downtime, caused by malfunction الصحيحة بالطريقة 8 .يقلل من حوادث العمل، ويرفع من درجة الأمن والسلامة المهنية للعاملين Safety Improve 9 .تخفيض كل إشكال الفاقد Waste) الفاقد في العملية الإنتاجية هو أي نشاط لا يضيف اية قيمة للمنتج النهائي بل يزيد من التكلفة). 28 Improve productivity الإنتاجية تحسين.10 KAIZEN كايزن مصطلح ياباني يعني "التحسين المستمر" ويتركب من جزئين – "Kai "وتعني تغيير Change و "Zen "وتعنـي الى الافضل better the For ،بحيث يعني المصطلح "التغيير إلى الافضل او الاحسن". اما المعنى الشائع له فهـو التحسين التدريجي المستمر في جميع نواحي المنظمة، وليس فقط في سلسلة عمليات الانتاج الأساسية، حيث ينخرط جميع العاملين في المنظمة في عملية التحسين، وعلى جميع المستويات الإدارية، بغض النظـر عـن مراكـزهم الوظيفية - من الإدارة العليا إلى عامل التنظيف فيها. وقد عمل كل من تايتشي اوهنو و شيجيو شينجو (Shingo Shigeo & Ohno Taiichi (وهما من اليابان علـى تطوير مفهوم كايزن. وتكمن فلسفة كايزن "Kaizen "في التحسين التدريجي والمستمر لكافة أوجه وانشطة المنظمة، ولكن بأقل التكاليف – money your not knowledge your Use .ولا تقتصر عملية التحسين المستمرة على القطـاع الـصناعي فقط، ولكن تتعدى ذلك لتشمل التحسين المستمر في الحياة التنظيمية، والحياة الشخصية، والحياة المنزلية، والحيـاة الاجتماعية، والحياة العملية. وفي الصناعة يتضمن مفهوم التحسين المستمر، تحسين الاداء من خلال تخفيض الفاقـد فـي الانتـاج، وتحـسين الجودة. ويكمن مفهوم كايزن في ما يلي: • عمل دفعة قوية في الأنشطة والجهود المركزة لفترة قصيرة • التحسين المستمر في تدفق العمليات والانشطة • موجه لحل مشاكل محددة • يركز على منطقة محددة او عملية محددة • يدار من خلال المراجعة اليومية لمدى التقدم • يهدف الى انجاز تحسينات محددة في وقت قصير • حل المشاكل التي تعيق التدفق في العمليات • إزالة الفاقد Waste Eliminate يركز كايزن على نوعين من التحسينات: - التحسين على المستوى الكبير - التحسين على المستوى الصغير او المحدود. 1 .التحسينات على المستوى الكبير Improvements Scale-Large :هو جذاب، ويؤدي إلى تغيرات كميـة في معدل الانتاجية، وتحسينات في الجودة، والفعالية. ومع ذلك فهو من الصعب تنفيذه لانه يشمل جهـات عديـدة، الانسان والعملية الانتاجية. فالتصميم يجب ان يكون قريبا من الكمال، لان الفشل يؤدي إلى خسائر كبيرة. 2 .التحسينات على المستوى الصغير Improvements Scale-Small :تكون اسهل واسرع، وتكون المخاطر 29 قليلة، لان تأثيرها محدود. ويكون التأثير التراكمي للتحسينات الصغيرة المستمرة اكثر ايجابية من تلك التحـسينات الكبيرة التي تنفذ لمرة واحدة. كايزن Kaizen عملية تحسين سريعة يشترك فيها مجموعات عمل من المدراء والموظفين بحيث يعملون كفريـق واحد لانجاز الاهداف المحددة سلفا. كايزن عملية مستمرة لا تنتهي، وليس لها حدود. وتقوم على فرضية ان "العاملين الميدانيين يعرفون بشكل جيـد ماذا يجب ان يفعلوا". وتقوم الادارة بتفويض العاملين للقيام بالتحسينات المستمرة على المهام اليومية الموكلة اليهم. وبذلك يكون لدى العاملين نوع من الحرية لتحسين اعمالهم بإرادتهم، وبدون تدخل من جانـب الادارة. ولا معنـى لدى اليابانيين لمصطلح Kaizen ،اذا لم يقترن بحرية العاملين في التغيير والتطوير، وفق ما يرونه مناسبا، وبمـا يخدم مصلحة العمل. وتعني الاستمرارية وفق مفهوم Kaizen التحسين الثابت المستمر، الذي يقـوم بـه اولئـك الاشخاص الذين ينفذون المهام، وليس الاداريين. مبادئ كايزن: - العمليات تخلق النتائج results Creates Processes بدون تحسين العمليات، لا تتحسن النتائج. يجب التركيز على تحسين واحد او أكثر من المدخلات الخمسة للعمليات وهي – العامل Man ،الماكينة Machine ،طرق وأساليب الإنتـاج Methods ،المـواد Materials ،والبيئـة .Environment - التركيز على كامل النظام، بدلا من التركيز علـى احـد الأقـسام او الـشُعب .Vs Focus System Total Departmental Focus - عدم توجيه اللوم والحكم على الآخرين judgmental-Non and blaming-Non تحديد أسباب الأخطاء والمشاكل والعمل على معالجتها وتصحيحها، بدلا من تحديد الأشخاص المخطئين وإلقاء اللوم عليهم. ويركز برنامج كايزن على التخلص من كافة اشكال وصور الفاقد Waste ،وتتمثل فيما يلي: 1 .الفاقد بسبب الانتاج المفـرط - الإنتـاج أكثـر مـن الكميـات المجدولـة (او المطلوبـة) of Waste Overproduction 2 .الفاقد بسبب المخزون الكبير الزائد عن الحاجة (وتجميد راس مال كبير) Inventory in Waste 3 .الفاقد بسبب عيوب في المنتج العيوب في المنتج Defects of Waste - وهي المنتجات التي لا تتطابق مع المواصفات الموضوعة، حيث ينتج عن ذلك ضياع المواد والعمل المبذول فيها. 4 .الفاقد في حركة العاملين غير الضرورية داخل المنشاة Movement of Waste ،والحركات الزائدة او غير المنتجة في اداء العمل Motion of Waste 5 .الفاقد بسبب العمليات غير الملائمة (القيام بخطوات غير ضرورية، او القيام بأعمال غير منتجة of Waste (Excess processing) Processing (Inappropriate Processing) Waste of Waiting or Delay التأخير او الانتظار بسبب الفاقد. 6 7 .الفاقد بسبب نقل ومناولة المواد والمنتجات Transportation of Waste POKA-YOKE بوكا يوكي 30 مصطلح ياباني يعني "منع الأخطاء المهملة". وهو اسلوب للتأكيد على الجودة ويهدف الى منع حـدوث الأخطـاء، والعمل على كشفها قبل وقوعها - مثل صناعة او تركيب الأجزاء غير السليمة، او وضـعها فـي مكانهـا غيـر الصحيح، او نسيان وضع بعض الاجزاء في المنتج اثناء العملية التصنيعية. وتكمن الفكرة الجوهريـة لمـصطلح "Yoke-Poke "في تخطيط وتصميم العملية الإنتاجية بشكل جيد، وتصميم الادوات والمعدات الصناعية المناسـبة، بحيث ان الأخطاء يصبح حدوثها مستحيلا، او على الأقل يسهل اكتشافها في البداية ومن ثم العمل على تـصحيحها في الحال، وبذلك يتم التخلص من العيوب في المنتج. وقد أوجد هذا الأسلوب للسيطرة على الجودة المهندس الياباني Shingo Shigeo في عام 1961م، وهو مهنـدس صناعي كان يعمل لدى شركة تويوتا للسيارات TMC ،والذي يؤكد على ان الإنسان غير معصوم عـن الخطـأ، والخطأ Error يصبح عيباً Defect اذا وصل الى المستهلك. لذلك يجب العمل على تقلـيص هـذه الأخطـاء او ادراكها عند وقوعها، وتصحيحها من البداية قدر الامكان، وبذلك يمكن التخلص من العيوب في المنـتج وتحقيـق رضا المستهلكين. وتعني كلمة "Poka "الخطأ المهمل (غير المتعمَّد). اما "Yoke "فتعني – (منع). وتستخدم تقنية yoke-Poka لمنع الاسباب الي ينتج عنها عيوب في المنتج، او الفحص بطريقة غير مكلفـة كـل منتج للتاكد من خلوه من العيوب. وادوات "بوكا يوكي" هي اية تقنيات تستخدم لمنع حدوث او وقوع الاخطـاء، او جعلها جلية واضحة، بحيث يمكن ادراكها بسرعة وقت حدوثها. ان المقدرة على اكتشاف الاخطاء لحظة وقوعها ضروري جدا، لانه كما يقول Shingo" … تعود اسباب العيوب الى أخطاء العامل، وبسبب اهمال هذه الأخطاء، فانها تتحول الى عيوب، عندما تصل الى المستهلك". ويتبع ذلك ان الاخطاء لن تتحول الى عيوب اذا اكتشفت هذه الأخطاء لحظة وقوعها وتم تصحيحها في الحال. وفي موضع اخر يقول Shingo " تظهر العيوب لان الأخطاء قد وقعت، والعلاقة بين الأخطاء والعيوب، هي علاقة السبب والنتيجة، والاخطاء لن تتحول الى عيوب، اذا كان هناك تغذية عكسية واتخذ الاجراء اللازم في مرحلة حدوث الخطأ، وتمت معالجته. ويتضمن "Yoke-Poka "المبادئ الرئيسية التالية: 1 .منع الاخطاء من الحدوث device Prevention يقوم على هندسة العملية التصنيعية بحيث يصبح من المستحيل عمل أخطاء 2 .اكتشاف الاخطاء عند الحدوث device Detection يعطي اشارة للمستخدم عندما يحدث أي خطا، بحيث ان العامل يقوم بتصحيح الخطا في الحال: Just-In-Time في الوقت المناسب هو وضع او حالة مثالية تكون فيها كميات الإنتاج مساوية لكميات التسليم. وهذا يقلل من تكاليف النقل، وكذلك تكاليف تخزين ونقل المواد المخزونة من مكان التخزين الى مكان الإنتاج. واول من اوجد هذا النظام هي شركة تويوتا اليابانية (TMC.( ويقوم هذا النظام على اساس الشراء المتكرر لمستلزمات الإنتاج (من مواد خام ومواد نصف مصنعة) بكميات قليلة (أي على دفعات) وان تستخدم في الوقت المناسب لاجراء العمليات التصنيعية عليها، وتسلم المنتوجات النهائية 31 لتباع للزبائن ايضا في الوقت المناسب. وبهذه الطريقة تتجنب المنشأة تجميد راس مال كبير، يمكن استثماره في اوجه إنتاجية اخرى تعود على المنشاة بنفع اكبر. وتكون محصلة هذا النظام التوفير في تكاليف النقل التخزين وتحسين الإنتاجية ورفع الطاقة الإنتاجية. المبادئ الأساسية لأسلوب التوقيت المناسب: • توفير متطلبات العمل في الوقت التي تظهر فيه الحاجة اليها • تقليل المخزون، والاعتماد على الانتاج المستمر والجاهز لتخفيض التكاليف • الغاء جميع الانشطة التي لا تضيف اية قيمة الى المنتج او الخدمة • ضمان اعلى درجة من الجودة، من خلال اداء العمل بصورة صحيحة من اول مرة لتجنب العيوب في المنتج والتكاليف المصاحبة. فالجودة التامة هي هدف نظام الـ JIT ،والعنصر الرئيسي للرقابة على الجودة هو التفتيش من قبل العاملين على كل مرحلة انتاجية، واذا وجد أي عيب او خلل يتم تصحيحه في الحال • اختصار الوقت المطلوب لإنهاء العمل • التحسين المستمر للمنتج والعمليات • تدريب العاملين وتطوير قدراتهم ومهاراتهم على حل اية مشاكل قد تقع اثناء عملهم. ولهذا الغرض يتم تاليف فرق عمل تعاونية ويكون مسؤولا عن تنفيذ مجموعة من المهام. ويقوم اعضاء كل فريق بتنسيق انشطتهم من اجل الابقاء على التدفق السلس للعمليات. • ان التوقيت المناسب يعطي الإدارة الفرصة الكافية لان تحقق أهدافها بالشكل المحدد وفي الوقت المحدد دون أي تاخير. Total Productive Maintenance الصيانة الإنتاجية الكلية الصيانة الإنتاجية الكلية TPM هي سلسلة من الطرق طورت من قبل شركة تويوتا، بحيث تضمن ان كل ماكينـة على خط الإنتاج قادرة وبشكل دائم على اداء مهامها المطلوبة بكفاءة وفعالية، وبذلك لا يمكن ان يحدث انقطاع او توقف في العملية الإنتاجية. لقد كان يُنظر الى الصيانة على انها وظيفة خارج نطاق العملية التصنيعية. لكن بعد ذلك اخذت المنظمـات تعـي اهمية ودور الصيانة في العمليات الانتاجية، وبدا يظهر التحول التدريجي في التفكير. وقد ظهرت TPM كنتيجـة للحاجة الى دمج الصيانة في عملية التصنيع لتحسين الانتاجيةProductivity Improve ،والابقاء علـى جاهزيـة الاصل للعمل availability Asset . فالهدف اذن من TPM هو تجنب حدوث اصلاحات طارئة والابقاء على الصيانة غير المجدولة في حدها الادنى. ومن خلال التقليل الى الحد الادنى اعطال الماكينات Breakdown ،او اعادة العمل Rework علـى المنتجـات المرفوضة Rejected بسبب بعض العيوب Defects ،فان قيمة عالية ستضاف الى المنتج وبحد ادنى من التكلفة. ان برنامج TPM الناجح هو جهد جماعي حيث ان المنظمة بكاملها تعمل معا من اجل المحافظة على التجهيـزات وتحسينها. ويترتب على انضمام العاملين الى فريق برنامج TPM ،بان يتم تدريبهم على اداء اعمـال الـصيانة الروتينيـة 32 اليومية، والالمام ببعض اعمال الاصلاح البسيطة. ويصبح العمال قي وضع يصبحوا معه قادرين على تحديد مواقع الخلل واصلاحها، دون الاضطرار الى التوقف الطويل عن العمل في انتظار القيام باعمال الاصلاح من قبل الفنيين المختصين. وكذلك ابداع تحسينات لمكونات العملية التصنيعية. وتؤكد TPM على ما يلي: 1 .تؤكد على انعدام اعطال الماكينات وانعدام العيوب 2 .دعم فلسفة "في الوقت المناسب" للقضاء على الفاقد بكافة اشكاله وانواعه 3 .ادارة الصيانة الوقائية للتجهيزات وتطبيق الطرق العلمية لادارة هذه البرامج ولادارة التجهيزات 4 .ايجاد بيئة يستطيع فيها العاملين والتجهيزات تقديم ما يطلبه الزبون بدون أي فاقد او هدر. انها في الواقع تبتكر نظام جديد لادارة التجهيزات والمعدات. 5 .انخراط عمال التشغيل على خطوط الانتاج في صيانة المعدات والتحسين المستمر لهذه التجهيزات. 6 .الوصــول الــى انعــدام فــي اوقــات أعطــال الماكينــات والتجهيــزات of downtime Zero ،zero accidents العمـل حوادث وانعدام، zero defects العيوب وانعدام، machinery/equipment ومحاولة التعرف المسبق على الأعطال او المشاكل المحتمل وقوعها. 7 .وتهدف الصيانة الإنتاجية الكلية الى تعظيم فعالية ووقت عمل الآلات والتجهيزات طوال العمر الانتـاجي لهذه الاصول. SIX SIGMA 6 سيجما برنامج منظم للجودة يهدف إلى تحقيق 6 انحرافات معيارية بين الوسط الحسابي واقرب حدود للمواصفات. وتكون نتيجة ذلك ان احتمال حدوث عيب في المنتج لا يزيد عن 4.3 عيب Defect لكل مليون فرصة او إمكانية لحدوث (Defects Per Million Opportunities – DPMO) عيب - مقياس للجودة وبرنامج للتحسين تم تطويره من قبل شركة موتورولا عام 1983 ،ويركز على السيطرة علـى العملية التصنيعية، بحيث تحقق 6 انحرافات معيارية عن خط المركز Centerline او 4.3 عيب لكل مليـون وحدة منتجة. وتتضمن تحديد العناصر الحاسمة ذات الأهمية للجودة كما هي محـددة مـن قبـل المـستهلك، والتخفيض الى الحد الأدنى الانحراف في العمليات وتحسين القدرات، وزيادة اتساق وثبات العملية التصنيعية، وكذلك تصميم الأنظمة التي تساعد على تحقيق أهداف 6 سيجما. - فلسفة للإدارة تركز على إجراء التحسينات على اعمال المنظمة من خلال: • القضاء على الفاقد Wastes Eliminate واعادة العمل Rework والأخطاء Mistakes • القضاء على الانحراف في العمليات الإنتاجية • القضاء على العيوب • زيادة رضا المستهلك وولائه للمنظمة • زيادة الربحية والقدرة التنافسية للمنظمة - و Sigma Six هي منهجية منتظمة تستخدم المعلومات والتحليل الاحصائي لقياس وتحسين الاداء التـشغيلي 33 للمنظمة، من خلال تحديد ومنع العيوب في الإنتاج، والخدمات ذات العلاقـة بالعمليـات related -Service Processes ،من اجل تجاوز توقعات المستهلكين Expectations Customer Exceed لتحقيق الفعالية. - يساعد برنامج Sigma Six المنظمة في السعي لتحقيق الكمال او الاقتراب من الكمال في كل وجوه الأعمال، من خلال ازالة كل العيوب من المنتجات، وتقليص الانحرافات، وايجاد معايير يمكـن ان يثمنهـا المـستهلك ويعتمد عليها. - وبرنامج Sigma Six هو ايضا فلسفة، مبني على المثالية في تحقيق الكفاءة ورضاء المستهلك. فأيـة شـركة تستخدم منهجية Sigma Six بكامل إمكانياتها، سوف تكون قادرة على التنبؤ باحتمال حـدوث العيـوب فـي العمليات، والعمل على ازالة تلك العيوب، وتقليص الفاقد، وبالتالي زيادة معدل الإنتاجية. كل هـذه الأنـشطة ستمكن المنظمة من إنتاج منتجات وخدمات ذات جودة، ترضي المستهلك، بتكلفة اقل، وبالتالي زيـادة عوائـد المنظمة. وقد بدأت شركة موتورلا بتطبيق برنامج 6 سيجما في الصناعات التحويلية عام 1983م، حيث كانت تصنع ملايين القطع. وتطور هذا النظام فيما بعد ليُستخدم ايضا في الأنشطة غير التصنيعية، مثـل الخـدمات، مثـل التـامين، الخدمات المالية، خدمات الزبائن، وفي القطاع الحكومي ... وغيرها. ويمكن تطبيق برنامج الـ Sigma Six في جميع المنشآت، بغض النظر عن احجامها – سواء اكانت كبيـرة، او متوسطة، او صغيرة. وتعمل منهجية الـ Sigma Six على تقليل الانحرافات وتحسين العمليات الإنتاجية، من خلال اسـتمرار ضـبط وتعديل سير العمليات، بما يتوافق مع المتطلبات والمواصفات الموضوعة. وتكون نتيجة ذلك تحقيق الهـدف مـن تنفيذ نظام Sigma Six وهو حصر المنتجات المعيبة في 4.3 وحدة لكل مليون وحدة منتجة. ويعتمد نظام الـ Sigma Six بشكل كبير على الأساليب الإحصائية لتقليص العيوب، وقياس الجودة. فهو يحـسن من اداء العمليات، ويقلل من الانحرافات، ويحافظ على جودة ثابتة لمخرجات العملية الإنتاجية. وهذا يـؤدي إلـى تقليل العيوب والتحسين المستمر في جودة المنتج، ونيل رضا المستهلك وتحقيق الأرباح للمنظمة. العناصر الرئيسية لنظام الـ Sigma Six هي: - تحقيق رضا وولاء المستهلك - تحديد العمليات، وأدوات القياس، وطرق القياس - استخدام وفهم البيانات والأنظمة - وضع الأهداف من اجل التحسينات - بناء فريق العمل، ومشاركة العاملين. ان مشاركة وانخراط جميع العاملين في عملية التحسينات ضرورية جدا لبرنامج الـ Sigma Six .ويجب علـى المنظمة منح الحوافز للعاملين حتى يتسنى لهم تركيز مواهبهم وقدراتهم من اجل الوصول رضا المستهلك. BENCHMARKING التقييم المقارن التقييم المقارن - او المقارنة المرجعة كما يسميها البعض - هي عملية تحسين تقوم بموجبها المنظمـة بمقارنـة أداؤها مع الشركات او المنظمات الأفضل في نفس الـصناعة class-in-Best ،ومعرفـة كيفيـة تحقيـق هـذه 34 الشركات او المنظمات لمستويات عالية من الأداء، واستخدام هذه المعلومات فـي تحـسين وتطـوير الأداء فـي الشركات والمنظمات التي تقوم بعملية التقييم المقارن. والهدف من التقييم المقارن هو تحسين العمليات والمنتجـات لتلبية احتياجات ورغبات المستهلك بشكل أفضل. ومن الموضوعات التي تتضمنها عملية المقارنة – الاستراتيجيات، المنتجـات، البـرامج، الخـدمات، العمليـات التشغيلية، سير العمليات والإجراءات. وتعرف شركة اكزيروكس التقييم المقارن بانه: البحث عن أفضل الأعمال التي ستؤدي إلى الأداء المتميز للشركة. The Search for those best practice that will lead to the superior performance of a company. اما مركز الجودة والإنتاجية الأمريكي فيعرف التقييم المقارن بانه: ان تكون متواضعا بذلك القدر لكي تعترف بـان شخص آخر أفضل منك في مجال معين، وان تكون حكيما بما فيه الكفاية لان تـتعلم كيـف تجاريـه، او حتـى تتجاوزه في هذا المجال او ذاك. لقد بدأت عملية التقييم المقارن في الصناعة التحويلية، ومن ثم انتشرت لتشمل كافة الأنشطة والخدمات. وكانت شركة اكزيروكس Xerox الرائدة في تطبيق نظام التقييم المقارن في أواخر عقد السبعينات. فقـد كانـت فروع الشركات اليابانية في امريكا تنتج ماكينات تصوير الوثائق ذات جودة عالية وتبيعها بسعر ادنى من تكاليف انتاج مثيلاتها في الولايات المتحدة. فقامت شركة اكزيروكس بعمل التقييم المقارن مع هذه الشركات لمعرفة مواطن الضعف عندها واجراء التحسينات اللازمة عليها. وقد انتشرت عملية التقييم المقارن كاداة واسلوب اداري انتشارا واسعا في اوائل عقد التسعينات، واخذت بها معظم الشركات العالمية. والهدف من عملية التقييم المقارن هو: - وضع المعايير التنافسية، التعلم من الآخرين، معرفة كيفية إجراء التحسينات على العمليات في المنظمة لزيادة قدرتها التنافسية، مساعدة المنظمات للنضال من اجل الوصول إلى التفوق، تحقيق النمو في العوائد والأربـاح من خلال فهم المنظمة ومعرفة المواقع التي يتميَّز بها المنافسين عنها. عند اختيار أي نوع من انواع التقييم المقارن يجب الاخذ بعين الاعتبار ما يلي: - الأهداف التي يجب تحقيقها - توفر الموارد المطلوبة والوقت اللازم لعملية التقييم - مستوى الخبرة في عملية التقييم المقارن - المنظمة المحتملة لعمل المقارنة معها Partner Benchmarking ان القيام بعملية التقييم المقارن يتضمن الخطوط الرئيسية التالية: 1 .فهم العمليات التي تتم في المنظمة بالتفصيل 2 .تحليل العمليات التي تتم في المنظمات الأخرى 3 .مقارنة أداء العمليات في المنظمة مع تلك التي في المنظمات الأخرى 4 .معرفة أين بالضبط تقع الفروقات والاختلافات 5 .تشخيص الفجوات في الأداء (أداء المنظمة وأداء المنظمات الأخرى الأفضل). 6 .تنفيذ الخطوات الضرورية لتحسين الأداء وتقليص الفجوة بين الأدائيين (أو تجاوزه) 7 .مراقبة الأداء، وإجراء التحسينات المستمرة للعمليات والمنتجات، وقياس الفوائد. 35 فوائد التقييم المقارن: - تحسين النوعية وزيادة الإنتاجية - يساعد المنظمة على معرفة اين هي من الآخرين، وما لدى المنافسين - اتخاذ الأداء الأفضل والمتميز لدى المنظمات المنافسة كمعيار لمقارنة أداء المنظمة معها، ومحاولـة تقلـيص الفجوة او تجاوزها. - يعطي المنظمة تحذير مبكر عند قرب زوال الميزة التنافسية التي تتمتع بها، مما ينتج عن ذلك انخفاض الحصة السوقية للمنظمة - معرفة مواطن الضعف والقوة في الأداء، والعمل على تصويب مناطق الضعف - تحفيز طاقم العاملين على التحسين المستمر للعمليات والمنتجات - تعزيز القدرة التنافسية للمنظمة - تحقيق المزيد من المبيعات والأرباح، والبقاء في دنيا الأعمال لماذا تقوم المنظمات الناجحة بعمل التقييم المقارن باستمرار: 1 .أن المنظمات التي اكتسبت مكانة عالمية status class World تدرك ان التقييم المقـارن هـو عمليـة مستمرة، وان عدم القيام بها سيؤدي الى تجاوزها من قبل المنظمات المنافسة لها. 2 .تدرك المنظمات ان الكمال غاية لا يمكن ان تدرك بالكامل، فالنقص احدى سمات الطبيعة البشرية. 3 .مهما كانت المنظمة متفوقة وتحقق أعلى الأداء في العمليات الرئيسية، الا انه قد يبقى هناك مجالا لإجراء بعض التحسينات في العمليات الثانوية. 4 .تشعر بعض المنظمات – احيانا ولاي سبب من الاسباب- انها غير قادرة على ارضاء الزبائن كما يفعـل المنافسين لها. لهذا تسعى هذه المنظمات الى معرفة اين يكمن تفوق المنافسين عليها، والتي يثمنها الزبائن (مثل التسليم، الخدمات، التسهيلات .. وغيرها). ان الالتزام بالتحسينات المستمرة هو جزء أساسي من ثقافة منظمة الأعمال، ولكي تنجز ذلك بفعالية يجـب علـى المنظمة الالتزام بالتقييم المقارن بشكل مستمر، وذلك لتحديد فجوة الأداء، ومعرفة كيفية إغلاقها. وبما ان عملية التقييم المقارن تعتمد على التحسينات المستمرة في المنظمة، لذا فإنها تعتبر عنصر مكمل لإدارة الجودة الشاملة.