الفصل الأول: المفاهيم الأساسية في
إدارة الأعمال
أولاً: أهم خصائص إدارة الأعمال:
ثانياً:
تعاريف الإدارة [ مكملة لبعضها البعض ] :
ثالثاً:
تحليل العملية الإدارية وتحديد علاقتها بوظائف المنشأة:
المبحث الثاني: أهم مهام
وظائف المنشأة ودور الإدارة فيها:
أولاً:
وظيفة (إدارة المشتريات) ودور الإدارة فيها:
ثانياً: وظيفة الإنتاج أو العمليات
(إدارة الإنتاج أو العمليات):
ثالثاً: إدارة
التسويق (وظيفة التسويق):
رابعاً: إدارة
الأفراد (وظيفة تنمية الكفاءات) (سلطة وظيفية):
خامساً: الإدارة
المالية (وظيفة التمويل):
سادساً: وظيفة (إدارة
العلاقات العامة).
المبحث الثالث: أهمية الإدارة
والحاجة إلى دراستها :
المبحث الرابع: تطور الفكر
الإداري :
المبحث الخامس: وظائف المدير
( الوظائف الإدارية ):
أولاً:
أهم خصائص إدارة الأعمال:
1- الإدارة
وظيفة طبيعية من وظائف المجتمع الإنساني لأنها تتعلق بـ [تحقيق الأهداف الفردية
والجماعة].
2- الإدارة
نشاط عام لأنها:
- توجد
تقريباً في جميع أوجه النشاط الإنساني (سلع وخدمات).
- تطبق
على أعمال الأفراد والمنشآت صغيرها وكبيرها [حكومية وغيرها].
- تطبق
مبادئ الإدارة على جميع الأنشطة الشرائية والتخزينية والإنتاجية والبيعية
(التسويقية) والتمويلية.
3- الإدارة
علم وفن (قدرة شخصية).
ثانياً:
تعاريف الإدارة [ مكملة لبعضها البعض ] :
1- تعريف كمبال تعريف
وصفي:
"الإدارة
تشمل جميع الواجبات والوظائف التي تتعلق بإنشاء المشروع وإدارته من حيث تمويله
ووضع سياساته الرئيسية وتوفير ما يلزمه من معدات، وإعداد التكوين أو الإطار
التنظيمي الذي يعمل فيه، وكذلك اختيار الرؤساء والأفراد الرئيسيين له".
وطبقاً
لهذا التعريف فإن مسؤولية المدير في المنشأة تتضمن الآتي:
1- توفير
العاملين والكفاءات الإدارية
2- توفير
المعدات والتسهيلات.
3- تنظيم
المشروع.
4- وضع
السياسات.
2-
تعريف ليفنجستون:
الذي يركز على تحقيق الأهداف "وظيفة الإدارة هي الوصول إلى الهدف بأحسن
الوسائل وأقل التكاليف في حدود الموارد والتسهيلات المتاحة وبحسن استخدامها.
3- تعريف آبلي الذي يركز على أهمية
العلاقات الإنسانية باعتبارها العامل الرئيسي في الإدارة.
"الإدارة هي
تنفيذ الأعمال عن طريق مجهودات أشخاص آخرين.
4- الإدارة هي اتخاذ القرارات.
ومن استعراض هذه
التعاريف وغيرها يمكن أن يقال إن أول شيء يتم البدء به قبل مزاولة العمل الإداري
هو معرفة الهدف وتحديده حيث أن جميع أوجه النشاط الإداري تدور حول تحقيق الهدف
المحدد.
ويلاحظ أنه في أي
مشروع من المشروعات توجد عدة عناصر رئيسية هي:
الأفراد – المواد –
العدد والآلات – الأموال – الأسواق
وهذه هي العناصر التي
يستخدمها المديرون في تحقيق أهداف المشروع بطرق مختلفة حسب الظروف المحيطة.
ومن ثم فإنه بمعرفة
الهدف وتحديد العناصر الممكن استخدامها في تحقيق الهدف يمكن أن نضع تعريفاً
للإدارة على النحو التالي: "الإدارة عبارة عن النشاط الخاص بقيادة وتوجيه
وتنمية الأفراد وتخطيط وتنظيم ومراقبة العمليات والتصرفات الخاصة بالعناصر
الرئيسية في المشروع – من أفراد ومواد وآلات ومعدات وأموال وأسواق لتحقيق أهداف
المشروع المحددة بأحسن الطرق وأقل التكاليف".
ثالثاً:
تحليل العملية الإدارية وتحديد علاقتها بوظائف المنشأة:
-
مراحل العملية
(الوظيفة الإدارية)
تخطيط – تنظيم – تنمية الكفاءات البشرية (والإدارية بصفة
خاصة) – توجيه – رقابة
-
وظائف المنشأة
تتضمن جانب إداري وجانب تخصصي (فني) .
- جدول
Table
يوضح العلاقة بين الوظيفة الإدارية بعناصرها وبين وظائف المنشأة.
أهم مهام وظائف المنشأة ودور
الإدارة فيها:
أولاً:
وظيفة (إدارة المشتريات) ودور الإدارة فيها:
- توفير
المستلزمات اللازمة لتأمين برنامج الإنتاج أو البيع أو تقديم الخدمة (حسب نوع
المنشأة).
- شراء
الكمية المناسبة، مع تخفيض رأس المال المستثمر في المخزون إلى أقل حد ممكن دون
الإضرار ببرنامج العمل، مستويات المخزون من الأصناف المختلفة (حد أعلى – نقطة
إعادة الشراء – حد أدنى).
- توفير
الأصناف " بالجودة المناسبة " مع مراعاة التجانس والتبسيط الذي يسهل من
مهمة التخزين والاستخدام.
- توفير
المستلزمات بأقل تكلفة ممكنة مع الحفاظ على الجودة والخدمة المطلوبة من الموردين.
- توفير
المستلزمات في الوقت المناسب دون الإضرار ببرامج العمل.
ثانياً: وظيفة الإنتاج أو العمليات
(إدارة الإنتاج أو العمليات):
أهم مهامها:
- اختيار
الموقع الملائم للمنشأة سواء أكانت منشأة صناعية أو منشأة خدمية بما يخفض من
التكاليف وييسر من تقديم السلعة أو الخدمة.
- التنظيم
الداخلي للمنشأة (مراكز إنتاج – مكاتب تقديم الخدمة).
- وضع
خطة الإنتاج أو العمليات بناء على رقم الأعمال التقديرية.
- الرقابة
على الإنتاج أو العمليات لتحديد مدى القصور واتخاذ الإجراءات التصحيحية على أساس
المفهوم الحديث للرقابة.
- مراقبة
الجودة على أساس مفهوم " الجودة الشاملة ".
- تحسين
ظروف العمل المادية داخل المصانع أو المكاتب.
ثالثاً: إدارة
التسويق (وظيفة التسويق):
أهم مهامها :
- القيام
بالدراسات والبحوث التسويقية للتعرف على حاجات ورغبات العملاء. وتحديد حجم رقم
الأعمال التقديري.
- بناء
على نتائج الدراسات التسويقية، يتم إنتاج وتقديم السلع والخدمات بالمواصفات
المطلوبة من العملاء.
- الإعلان
أو الإعلام بالسلعة أو الخدمة المقدمة والتعريف بكل ما يتعلق بها.
رابعاً: إدارة
الأفراد (وظيفة تنمية الكفاءات) (سلطة وظيفية):
أهم مسئولياتها:
- تحليل
الوظائف: أي تجميع المعلومات عن خصائص كل وظيفة والتي تميزها عن غيرها من الوظائف
لتحديد مؤهلات ومواصفات من يشغلها.
- تصميم
الوظائف: أي تحديد محتوى كل وظيفة وطريقة أدائها وعلاقاتها.
- تخطيط
القوى العاملة: بناء على خطط وأهداف المنشأة يتم تحديد المتطلبات الكمية والنوعية
من أفراد القوى العاملة ثم وضع برامج الأفراد اللازمة للوفاء بهذه المتطلبات
(الاختيار – التعيين – التدريب – الترقية – النقل .. الخ).
- الاختيار
والتعيين مع وضع كل شخص في المكان المناسب.
- تحديد
هيكل الأجور والمرتبات بشكل عادل وموضوعي.
- تصميم
نظم الحوافز (الرغبة في الأداء).
- دراسة
اتجاهات العاملين نحو المنظمة لتحقيق "الرضاء الوظيفي".
خامساً: الإدارة
المالية (وظيفة التمويل):
أهم مسئولياتها :
- توفير
الأموال اللازمة للمنشأة التي تستخدم في شراء الأصول الثابتة والأصول المتداولة
(رأس المال العامل).
- الدراسة
المستمرة للمركز المالي للمنظمة لمعرفة مواطن الضعف وعلاجها بما يضمن قدرتها على
الوفاء بالتزاماتها.
- التوفيق
بين الإيرادات والمصروفات من خلال إعداد ميزانية مالية تقديرية.
سادساً: وظيفة (إدارة
العلاقات العامة).
- تعريفها:
أهم المهام :
- توثيق
الروابط والعلاقات الطيبة مع المجتمع المحلي وتأمين التعاون المتبادل.
- الاشتراك
مع إدارة الأفراد في رسم السياسات الإدارية التي تتعلق بالعاملين خصوصاً فيما
يتعلق بالخدمات الصحية والاجتماعية والثقافية ... الخ.
- تحسين
وتوثيق العلاقة بين المنظمة وبين عملائها على أساس الصدق والأمانة وتبادل المنفعة.
- مساعدة
الهيئة الحاكمة في مواجهة الأزمات الطارئة وكذلك مراعاة المسئوليات القانونية
والالتزام بالقواعد القانونية والتنظيمات واللوائح الحكومية.
- مراجعة
سياسات المنظمة وقراراتها الهامة في مختلف النواحي الإدارية، والتأكد من سلامتها
من حيث أثرها على العاملين والعملاء والمجتمع بصفة عامة. في المدى القصير والطويل.
وينبغي أن تلفت نظر الإدارة المسئولة إلى السياسات التي تضر بمصلحة هذه الفئات أو
بمصلحة المنشأة.
أهمية الإدارة والحاجة إلى
دراستها :
أولاً: بالنسبة
للمنشأة :
- يتأثر
نشاط الإدارة في أي منشأة برغبات ومصالح الأطراف الأساسية المؤثرة على المنشأة
وهي:
1- أصحاب
المنشأة (أو المجتمع).
2- العاملون.
3- العملاء.
- المصالح
متعارضة : تفسير ذلك . ومن ثم :
- لابد
للإدارة أن تعمل على التوفيق بينها.
- كيفية
حل هذه المعادلة الصعبة. هذا ما تقوم به الإدارة وبالتالي تظهر أهميتها بالنسبة
للمنشآت.
- أسباب
فشل بعض المنشآت وعلاقتها بالكفاءة الإدارية.
ثانياً: بالنسبة
للمجتمع ككل :
- على
مستوى أغلب بقاع العالم تتوافر كل الموارد المالية والبشرية اللازمة لتحقيق
الأهداف الاجتماعية بشكل فعّال. ومع ذلك فإن معظم هذه الأهداف لم تتحقق بالمستوى
المطلوب رغم أن علماء الاجتماع قد اكتشفوا المبادئ والأصول العلمية التي ترشد إلى
تحقيق الأهداف الشخصية والاجتماعية والسبب في ذلك هو غياب "التنسيق " في
جهود الأفراد وأوجه النشاط المختلفة وهذا هو المعنى الواسع لعمل "الإدارة
" .
- قدمت
النظرية الاقتصادية المبادئ والمفاهيم العملية الاقتصادية اللازمة لزيادة الإنتاج وخفض
التكاليف وأفاضت في شرح ذلك، ولكنها تفترض أن المنشآت ستكون إدارتها متقنة وعلى
أسس علمية.
- الأمم
المتقدمة اقتصادياً تتمتع بمستوى عالٍ من الكفاءة الإدارية بصرف النظر عما تملكه
من موارد اقتصادية (أمريكا « اليابان).
ثالثاً: بالنسبة لخطة
التنمية الاجتماعية والاقتصادية:
يعتمد نجاح الخطة على
الآتي:
1- حسن
استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة.
2- نجاح
المنشآت المختلفة في جميع الأنشطة (صناعية – زراعية – خدمات – حكومية).
3- نجاح
المنشآت يتوقف على كفاءة الإدارة في تخطيط سياساتها في مجال الشراء والإنتاج
والتسويق والتمويل والبحث والتطوير ... الخ وحسن تنفيذ هذه السياسات، ودقة متابعة
النتائج في إطار تنظيمي يحقق التعاون والتكامل بين الأفراد والأنشطة
الحاجة إلى دراسة الإدارة :
لكي
تتحقق الكفاءة الإدارية في الواقع العملي يقتضي الأمر التزود بالمعرفة الإدارية من
خلال دراسة الإدارة والإلمام بالمبادئ والأصول العلمية لها وبالتالي يكون استخدام
الطرق العلمية في حل المشاكل الإدارية متاحاً وفي متناول اليد.
تطور الفكر الإداري :
- يمكن
أن يقال إن نظرية الإدارة يرجع عهدها إلى عشرات السنين الأخيرة بداياتها كانت عام
1911م.
- لم
تستيقظ حاجة رجال الإدارة إلى المبادئ والأصول العلمية للإدارة إلا في الحرب
العالمية الثانية.
- بعد
ذلك زادت الحاجة إلى البحث والكشف عن المبادئ والأصول العلمية للإدارة كأساس
للإدارة الرشيدة والتنظيم الجيد للوصول إلى تنسيق الجهود الجماعية ورفع مستوى
الإدارة في مجال إنتاج السلع وتقديم الخدمات.
أهم الجهود التي بذلت لتكوين
" نظرية الإدارة " :
حركة
الإدارة العلمية :
- تطلق
حركة الإدارة العلمية على مجهودات الباحثين الأول في مجال العمل الإداري الذين
حاولوا معالجة المشاكل الإدارية على أساس علمي بدلاً من الاعتماد على مجرد التجربة
والخطأ، حتى يكن تحقيق أهداف المنشآت بأعلى مستوى وأقل التكاليف.
- وضعت
هذه الحركة اللبنات الأولى لتكوين " نظرية الإدارة " وكانت أساساً
للنظرية الحديثة في الإدارة بالرغم من بعض الاختلافات في الآراء والمداخل.
أهم آراء ونتائج حركة الإدارة
العلمية :
أولاً: فردريك تايلور
F. Taylor
- المهندس
الأمريكي فردريك تايلور كان من طليعة الباحثين في نظرية الإدارة وبدأ أبحاثه في
نهاية القرن التاسع عشر بهدف الكشف عن الطرق والأساليب التي تمكن من رفع الكفاءة
الإنتاجية في المنشآت الأمريكية ومحو الإسراف وتخفيض الإجهاد.
- قام
تايلور بدراسة طبيعة " المصنع الصغير " وتوصل إلى الآتي :
أ- كل عملية يؤديها
العامل تتكون من عدة حركات بسيطة يمكن تحليلها باستخدام ساعة التوقيت، ثم تحديد
وقت نموذجي لكل حركة وكل عملية وتحديد طريقة أداء العملية وتدريب العامل عليها.
ب- من خلال دراسته
" للتعب " وجد أن العامل يتأثر جسمانياً وعقلياً خلال أدائه لعمله. ومن
ثم، إذا تم إعطاء العامل فترات راحة مناسبة يمكن تخفيض إجهاده وزيادة كفاءته
الإنتاجية.
- أصدر
تايلور كتابه " الإدارة العلمية " عام 1911م، والذي تضمن الآتي :
1- إظهار
الخسارة التي تتعرض لها الولايات المتحدة بسبب انخفاض مستوى الأداء في جميع
الأنشطة.
2- العلاج
السليم لهذه الظاهرة هو توافر الإدارة الرشيدة قبل أي شيء آخر.
3- الإدارة
المثالية علم مبني على قواعد وقوانين وأصول علمية هذه المبادئ والأصول العلمية
يمكن تطبيقها على الحالات المختلفة من النشاط الإنساني، وتحقق نتائج باهرة.
4- وأهم
وظائف المديرين الجديدة هي:
- إحلال
الطريقة العلمية في تحديد عناصر العمل محل الطريقة البدائية القديمة التي تعتمد
على التجربة والخطأ.
- اختيار
العاملين وتدريبهم على أسس علمية سليمة.
- تعاون
الإدارة مع العاملين لضمان أداء الأعمال بالطريقة العلمية السليمة.
- العدل
في تقسيم المسئولية بين المديرين والعاملين بحيث يتحمل المديرون مسئولية التخطيط
وتنظيم العمل والرقابة.
(إن أهم مبدأ نادى به
تايلور بالنسبة لوظيفة الإدارة هو إصراره على ضرورة تطبيق الطريقة العلمية
واستخدامها في حل مشاكل الإدارة ).
الإدارة الحديثة وتايلور:
هناك
عدة انتقادات لآراء ونظرية تايلور من أهمها :
1- إهماله
للعامل الإنساني ومعاقبته للعامل البطيء في طريقته لدفع الأجور.
2- اقتصاره
على البحث في حدود " المصنع الصغير " .
3- رؤيته
أن الإدارة علم فقط وتتكون من قوانين عامة تطبق آلياً في جميع الظروف. فالواقع أن
الإدارة علم وفن " وتتكون من أصول علمية تطور فنياً بواسطة المدير لمواجهة
الظروف الخاصة " .
ثانياً: هنري فايول:
كان
أيضاً من طليعة الباحثين المهندس الفرنسي هنري فايول وكان مديراً إدارياً لإحدى
شركات التعدين الكبرى وركز في أبحاثه على البحث عن مبادئ وأصول علمية استخدمها في
شرح وتفسير وظيفة المدير وأصدر كتابه عن " الإدارة العامة الصناعية "
عام 1916م.
أبحاث
كل من تايلور وفايول تعد مكملة لبعضها البعض. وقد تنبه كل منهما إلى أن مشكلة
الموظفين وإدارتهم تعتبر مفتاح الطريق إلى النجاح في حل المشكلات. كما أن كلاً
منهما طبق الطريقة العلمية في حل هذه المشاكل.
ملاحظات فايول وآراؤه :
قسم
النشاط في المنشأة الصناعية إلى ست مجموعات :
1-أعمال
فنية (عمليات الإنتاج).
2-أعمال
تجارية (الشراء والبيع والتبادل).
3-أعمال
مالية: وهي ما يتصل بتكوين رأس المال، وتمويل المنشأة، وحسن الاستثمار.
4-أعمال
الوقاية والضمان: وهي ما يتصل بالمحافظة على الممتلكات والأشخاص.
5-أعمال
المحاسبة: ويضاف إليها الأعمال الإحصائية.
6-أعمال
إدارية: مثل التخطيط والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة.
وقد أشار م / فايول
إلى أن أوجه النشاط هذه توجد في أية منشأة مهما كانت صغيرة، كما لاحظ أن المجموعات
الخمس الأولى من أوجه النشاط معروفة جـيداً،
ولذلك كرس معظم كتابه لتحليل أوجه
النشاط الإداري.
ويمكن تقسيم كتاب م/ فايول إلى الآتي:
- ملاحظات
خاصة بالمقومات الإدارية والتدريب.
- ملاحظات
خاصة بالمبادئ والأصول العلمية للإدارة.
- ملاحظات
خاصة بعناصر الإدارة.
أ ) المقومات الإدارية والتدريب :
وجد
م/ فايول أن المقومات الواجب توافرها في موظفي المنشأة هي:
1- مقومات
بدنية طبيعية: مثل الصحة والشكل والقوة.
2- مقومات
عقلية: مثل القدرة على الفهم والدراسة والحكم على الأشياء.
3- مقومات
حيوية خلقية: مثل النشاط، والحيوية، وقوة العزيمة، والرغبة في تحمل المسئولية،
وروح الابتكار، والإخلاص، والحزم، والمهابة.
4- مقومات تتصل بالمعلومات العامة، وبالأمور التي لا ترتبط
مباشرة بالوظيفة.
5- مقومات
تتعلق بالمعلومات الخاصة التي تتصل مباشرة بالوظيفة.
6- مقومات
تتعلق بالخبرة العملية.
ومن الملاحظات التي
لاحظها م/ فايول أن أهم مقدرة للعامل هي قدرته الفنية، ولكن تزداد الأهمية النسبية
للمقدرة الإدارية كلما ارتفع المستوى الإداري للفرد، وزادت سلطته حتى تصل إلى
منتهاها للإدارة العليا للمشروع. وبناء على ذلك استنتج م/ فايول أن هناك حاجة إلى
مبادئ وأصول علمية للإدارة، كما أن هناك حاجة للتعليم الإداري. والمقدرة الإدارية
يمكن تحصيلها وتنميتها بنفس الطريقة التي تحصل بها القدرة الفنية، وهي المدرسة
أولاً، ثم المصنع أخيراً. ولشعوره بأن السبب في عدم تعلم الإدارة هو عدم وجود
نظرية متقدمة مقبولة للإدارة، فقد كرس وقته وجهده في بدء القرن العشرين لسد هذا
النقص.
ب) المبادئ العامة للإدارة :
لقد
أكد م/ فايول، أن مبادئ الإدارة مرنة، وليست جامدة، ولابد أن تستخدم في ضوء الظروف
والملابسات الخاصة. وقد وضع نتيجة بحوثه، وخبرته السابقة أربعة عشر مبدأ للإدارة،
وهي:
1- تقسم
العمل: وهو مبدأ التخصص الذي اعتبره الاقتصاديون عاملاً مهماً، وضرورياً لرفع
الكفاءة في استخدام العمال. وهو يُطبق على جميع الأعمال سواء كانت إدارية أم فنية.
2- السلطة والمسئولية: حيث تتلازم كل منهما مع الأخرى وتتعادل.
والسلطة - من
وجهة نظره – جمع بين السلطة الرسمية
والسلطة الشخصية التي تتكون من الذكاء والخبرة ... الخ.
3- النظام
والتأديب: وهو احترام اللوائح، والنظام، والاتفاقيات، وإطاعة الأوامر. ويقتضي ذلك
وجود مدراء أكفاء، ووضع اتفاقيات عادلة، وواضحة مع التطبيق العادل للجزاءات.
4- وحدة
الأمر: ويقضي بأن يتلقى الموظف الأوامر من رئيس واحد فقط.
5- وحدة
التوجيه: ويقضي ذلك أن كل مجموعة من النشاط تبذل لتحقيق هدف واحد لابد أن يكون لها
خطة واحدة ورئيس واحد. ويطبق على أقسام المنشأة، بينما يطبق مبدأ وحدة الأمر على
العاملين.
6- خضوع
المصالح الشخصية للصالح العام. حيث لابد أن تُفضل مصلحة المجموع على مصلحة الفرد.
فإذا حدث تعارض فإن مهمة الإدارة أن توفق بينهما.
7- المكافأة
العادلة للأفراد. بحيث يتوافر رضاء الموظفين، وصاحب العمل.
8- المركزية
واللامركزية: حيث تتركز السلطة، حسب الظروف الخاصة بما يحقق أكبر مصلحة ممكنة.
9- سلسلة
التدرج للسلطة: أي سلسلة الرؤساء من أعلى الرتب إلى أقلها. حيث يجب على كل مرؤوس
ألا يخرج عن هذا الخط عند الاتصال برؤسائه.
10- الترتيب
والنظام : وهي :
·
ترتيب مادي للأشياء.
·
وترتيب اجتماعي للأفراد.
·
بحيث يكون كل شيء في مكانه الصحيح، وكل
شخص في مكانه الملائم.
11- المساواة:
حيث يمكن للمديرين اجتذاب العاملين، وإثارة الإخلاص، والرغبة في العمل عن طريق
المساواة، والعدل بينهم في جميع التصرفات.
12- ثبات
العاملين: عدم ثبات العاملين هو عادةً بسبب سوء الإدارة، ولذلك وضح م/ فايول أخطار
وتكاليف دوران العاملين المرتفع.
13- روح
الابتكار: أي ابتكار الخطط وتنفيذها. فيجب على الإدارة أن تفسح المجال للمرؤوسين
في ذلك حتى تنمو لديهم روح الابتكار والتجديد بما يعود على المنشأة بالخير.
14- روح
التعاون: وهذا المبدأ يشير إلى أن الاتحاد قوة. وهو امتداد لمبدأ وحدة الأمر
فالحاجة ماسة إلى العمل كفريق. ويؤكد م/ فايول ذلك، وأهمية الاتصال لتحقيق ذلك.
ج) عناصر الإدارة :
حيث
اعتبر م/ فايول، عناصر الإدارة بأنها وظائف الإدارة مثل التخطيط، والتنظيم، وإصدار
الأوامر، والتنسيق، الرقابة.
ولقد
ركز م/ فايول، كثيراً من اهتمامه على الوظيفة الخاصة ببعد النظر، والتنبؤ حيث يجب على المدير أن يتنبأ بالمستقبل ويعد
له العدة. وخطة العمل كما يراها م/ فايول، هي عبارة عن تحديد الوقت والنتائج
المرجوة، والطريق الذي يجب أن يتبع، وخطوات العمل، وطرق العمل. كما أن التخطيط الجيد يتطلب عادةً
الوحدة، والمرونة، والاستمرار، والوضوح: ويعتبر سوء التخطيط دليل على ضعف الإدارة.
وفي وصفه لوظيفة التنظيم
كانت نظرته عامة حيث قال إن تنظيم المشروع هو إمداده بكل شيء مفيد يساعد على أدائه
لوظائفه مثل المواد الأولية، والعدد، ورأس المال، والعاملين، وتقتضي وظيفة التنظيم
إقامة العلاقات بين الأفراد من ناحية، وبين الأشياء من ناحية أخرى على أساس يتفق
مع أهداف وموارد المنشأة، كما تقتضي تنسيق الجهود، وإصدار القرارات الواضحة
المحددة عن طريق وحدة الأمر، وكذلك حسن اختيار وتدريب المرؤوسين.
وبالرغم من أن م/
فايول، قد اعتبر التدريب الإداري جزءاً من التنظيم فقد أولاه عناية خاصة، واهتم
بدرجة كبيرة بالتدريب الرسمي، ونصح المهندسين بعدم إهمال التعليم العام، ودراسة
الإدارة، والتجارة، والمحاسبة. وأكد أن مظاهر حسن الإدارة في المنشأة ضرورة تدريب
العاملين على اختلاف أنواعهم تدريباً مستمراً منتظماً. كما اقترح التدريب الإداري
في المنزل، والمدارس العامة.
ولقد
اعتبر م/ فايول، وظيفة (إصدار الأوامر) بمثابة أداء العمل في التنظيم، وأنها تتطلب
مقومات غير عادية من ناحية المدير الذي يجب أن يقوم بالأعمال التالية:
1- أن
تكون لديه معرفة تامة بالعاملين معه.
2- أن
يبعد العاملين غير المناسبين والذين لا تتوافر لديهم المقدرة على العمل.
3- أن
يلم إلماماً كاملاً بالارتباطات التي يرتبط بها المشروع، والعاملين معه.
4- أن
يكون مثالاً طيباً لمرؤوسيه.
5- أن
يقوم بمراقبة دورية للتنظيم، وأن يستخدم خرائط تنظيمية لتحقيق ذلك.
6- أن
يتصل بمساعديه الرئيسيين، ويوطد علاقته بهم من خلال المؤتمرات والاجتماعات التي
تقوم على أساس توحيد المجهود وتوجيهها.
7- ألا
يتدخل إلى حد كبير في صياغة أو تحديد التفاصيل.
8- أن
يعمل على تحقيق ونشر روح الوحدة، والنشاط، والابتكار، والإخلاص بين العالمين.
الإدارة الحديثة و م/ فايول:
تتفق الاتجاهات الإدارية الحديثة مع م/
فايول، في كثير جداً من أفكاره، والنتائج التي توصل إليها خاصة بالنسبة لمبادئ
الإدارة وعناصرها حسب مسمياته الخاصة.
فعلى
سبيل المثال نجد أن تعريف م/ فايول، للرقابة يتفق مع ما اصطلح عليه الباحثون
الإداريون في العصر الحديث. حيث شرح الرقابة بأنها ( عملية الكشف عما إذا كان كل
شيء يسير حسب الخطة الموضوعة، والإرشادات، والأوامر الصادرة والمبادئ والأصول
المتبعة. ولقد اعتقد م/ فايول، أن الرقابة الفعالة لابد أن تكون مرنة وسريعة حتى
تكشف الخطأ في الوقت المناسب، كما يجب أن تكون دقيقة وواجبة التطبيق. غير أن م/
فايول، رغم أنه أشار إلى أهمية التخطيط والتنبؤ إلا أنه لا يوجد ما يشير إلى
الارتباط بينه وبين الرقابة.
ويتفق م/ فايول، أيضاً مع الاتجاهات
الإدارية الحديثة في أنه كان يؤمن بعمومية مبادئ الإدارة حيث يمكن تطبيقها على كل
المنظمات. ومن ثم فإن كل منشأة مهما كان نوعها تحتاج إلى إدارة، وأن تكوين نظرية
للإدارة ضروري جداً لتدريس هذه الوظيفة الهامة بشكل فعال منتج.
كما أن م/ فايول، رغم
أنه أساء التعبير بالنسبة لوظيفة ( إصدار الأوامر) إلا أن شرحه وتفسيره لها يعتبر
أوسع وأشمل بكثير من مجرد إصدار الأوامر بحيث يمكن اعتبارها وظيفة (التوجيه) كما
يتفق مع الفكر الإداري الحديث.
أما من حيث اختلاف
وجهة نظر م/ فايول، مع الإدارة الحديثة. فيمكن الإشارة إليها في الآتي:
1- واجه
م/ فايول، صعوبة شديدة في أن تظهر وظيفة التنسيق بشكل يجعلها منفصلة عن وظيفة
إصدار الأوامر حتى عن وظيفتي التخطيط والتنظيم. ولاشك أن ذلك أمر طبيعي حيث أن
التنسيق هو (عبارة عن خلاصة الإدارة) كما يتفق ورأي الإدارة الحديثة.
2- عند
تقسيمه لأوجه النشاط في المنشآت الصناعية ذكر م/ فايول، أن أعمال الإنتاج أعمال فنية
ثم تكلم عن الأعمال التجارية والمالية ... الخ. والواقع أن الاتجاه الحديث في
الإدارة يرى تقسيم النشاط في أية منشأة إلى نوعين: نشاط إداري، ونشاط فني. حيث
يقوم المدير عادةً في أي مستوى بالنشاط الإداري، ويتولى الفنيون النشاط الفني،
وينطبق ذلك على أي مجال من مجالات النشاط سواء في مجال الإنتاج أو البيع أو الشراء
أو التمويل أو المحاسبة أو الأفراد أو غير ذلك.
3- عندما
تكلم م/ فايول، في مبادئ الإدارة عن السلطة والمسئولية شرح السلطة بأنها جمع بين
السلطة الرسمية، والسلطة الشخصية، وهذا قريب جداً من التفكير الإداري الحديث مع
بعض الاختلاف في أن إذا كانت السلطة الرسمية (التي يستمدها المدير من وظيفته) في
يده، فإن السلطة العملية في يد المرؤوسين ولا يمكن أن تتحقق للمدير إلا باعتراف
المرؤوسين بقيادته وسماعهم الإيجابي لأوامره، وتنفيذهم لها.
4- تكلم
م/ فايول، في مبادئ الإدارة أيضاً عن مبدأ وحدة الأمر الذي يُطبق على العالمين،
ومبدأ وحدة التوجيه الذي يُطبق على أقسام المنشأة. والحقيقة أن الأوامر تصدر
للعاملين حسب تسلسل القيادة، كما أن التوجيه أيضاً يكون للعاملين من رؤسائهم حتى
يتم التنفيذ في إطار السياسة الموضوعة. وهذا هو الاتجاه الحديث في الإدارة.
وظائف المدير ( الوظائف
الإدارية ):
بصفة
عامة ليس هناك اتفاق تام بين علماء الإدارة على قائمة معينة لوظائف المدير أو على
طريقة تقسيم هذه الوظائف إلى مجموعات. ووظائف المدير الأكثر قبولاً وأهمية هي:
- التخطيط.
- التنظيم.
- تكوين
وتنمية الكفاءات البشرية (الإدارية بصفة خاصة).
- التوجيـه.
- الرقابـة.
وهناك تقسيمات أخرى
غير أن هذا التقسيم يعتبر شاملاً ويعطي صورة واضحة تميز بوضوح بين وظيفة المدير
وبين أوجه النشاط غير الإدارية.
وفيما يلي نوجز
الحديث عن كل وظيفة من هذه الوظائف.
أولاً: وظيفة التخطيط :
يشيع
استخدام التخطيط في مجالات عديدة وفي كل الدول ولكن ما يهمنا هنا هو "
التخطيط الإداري ". ورغم الجدل حول جدوى التخطيط في ظل ظروف البيئة العالمية
الحالية إلا أن النجاح الذي ارتبط به جعله أداة إدارية على درجة عالية من الأهمية
لكي تتمكن المنظمات من استغلال مواردها بطريقة أكثر فعالية.
مفهوم التخطيط الإداري :
يعرفه فايول بأنه "التنبؤ بالمستقبل
وإعداد العدة الملائمة لمواجهة هذا المستقبل".
ويعرفه البعض بأنه
" الوظيفة التي تتضمن اختيار بديل من البدائل فيما يتعلق بأهداف المشروع
وسياساته، وإجراءات العمل فيه وبرامجه. فهو قرار يحدد برنامج العمل مستقبلاً في
المنشأة أو إحدى إدارتها " .
أهمية التخطيط :
يعد
التخطيط بالمفهوم السابق أحد الوظائف الإدارية الجوهرية لكل مدير في المنشأة أياً
كان مستواه الإداري. وأهمية التخطيط في واقع الإدارة الحالي لا تحتاج إلى تأكيد.
فهو الأساس الذي تستند إليه جميع الوظائف الإدارية الأخرى. وليس هناك خيار بين
التخطيط أو عدم التخطيط ولكن السؤال هو كيف يتم التخطيط بأسلوب فعال ؟
وعلى سبيل التحديد فإن أهمية التخطيط
تبدو في الآتي:
1- يؤدي
التخطيط إلى التفكير المنطقي واستخدام الطريقة العلمية لتشخيص المشاكل وحلها.
2- يحدد
التخطيط الأهداف بوضوح وإلمام كل فرد بها كما يساعد على اختيار أفضل الوسائل
والأساليب لتحقيق هذه الأهداف.
3- يحدد
التخطيط الأعمال المطلوب أداؤها بوضوح ومتى وكيف يتم الأداء وبالتالي يحقق التنسيق
والتكامل بين الإدارات والأقسام.
4- من
خلال معرفة الأهداف والنتائج المطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية محددة يمكن تحديد
الإمكانيات المادية والبشرية اللازمة لتحقيقها.
5- يؤدي
التخطيط إلى الاقتصاد وخفض التكاليف باستخدام أفضل الطرق للأداء
6- يحدد
التخطيط ما هو مطلوب من كل فرد وكل وحدة تنظيمية وبالتالي يحدد المسئولية عن كل
ناحية من نواحي العمل.
7- يمكن
التخطيط من تحقيق الرقابة على التنفيذ من خلال " المعايير الرقابية "
ممثلة في " أهداف الخطية " وبدون تخطيط لا وجود للرقابة.
مراحل التخطيط :
تعبر هذه المراحل عن
الأسلوب العلمي لوضع الخطة. وهذه المراحل هي:
1- التنبؤ
بالمستقبل وجميع البيانات والمعلومات عن الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة.
2- تحديد
أهداف الخطة.
الهدف هو "
النتيجة النهائية التي يرجى الوصول إليها خلال فترة زمنية محددة " ولا يتصور
أن يكون هناك تخطيط غير هادف. وينبغي أن تكون أهداف الخطة :
- واضحة ومحددة في
شكل كمي ما أمكن ذلك.
- قابلة للتحقيق
ومرنة.
-
مشروعة ومتمشية مع قيم المجتمع.
فوائد تحديد الأهداف :
1- كلما
زادت المعرفة بالأهداف كلما كانت فرصة تحقيقها كبيرة.
2- زيادة
احتمالات التكامل والتنسيق بين الجهود الإدارية داخل المنظمة.
3- القدرة
على تحديد وقياس مدى نجاح المنظمة.
ثالثاً: تحديد وسائل وعناصر التنفيذ.
رابعاً: وضع خطط بديلة لمواجهة ما قد
يظهر من تغيرات.
خامساً: وضع خطط الإدارات والأقسام
الفرعية المشتقة من الخطة العامة.
سادساً: وضع الخطة موضع التنفيذ، حيث
يتم تحديد أساليب وطرق التنفيذ في ضوء الأولويات المحددة وفي حدود المدى الزمني
المقرر.
سابعاً: متابعة تنفيذ الخطة وتقييمها.
مشكلات التخطيط:
هناك
بعض المشكلات أو المعوقات التي قد تؤدي إلى عدم فعالية التخطيط من أهمها ما يلي:
1- عدم
دقة أو صحة تقديرات وافتراضات الخطة.
2- الاتجاهات
السلبية لرجال الإدارة تجاه التخطيط.
3- عدم
التقدير السليم للإمكانيات المادية والبشرية المتوافرة لتنفيذ الخطة.
4- الفشل
في تطوير الإجراءات والأفراد جنباً إلى جنب مع العمليات التخطيطية.
5- عدم
اشتراك المديرين " المنفذين " في عملية التخطيط.
6- الارتباط
بأهداف طموحة جداً وغير قابلة للتنفيذ.
مقومات التخطيط الناجح :
من
أهم المقومات اللازمة لنجاح الخطة ما يلي:
1- تحديد
وتوضيح أهداف الخطة لكل من يساهم في تنفيذها.
2- مراعاة
التنسيق والتكامل بين الخطط الفرعية.
3- كفاءة
الهيئة الإدارية المسئولة عن وضع الخطة وتنفيذها.
4- رفع
مستوى الوعي التخطيطي من خلال :
- ترسيخ
الاعتقاد بأهمية التخطيط كأسلوب علمي بديل عن العمل الارتجالي المتخبط لرفع مستوى
الأداء.
- ضبط
السلوك وتعديله بما يتفق مع هذا الاتجاه.
- اعتقاد
المنفذين بأنه في ظل ممارسة العمل التخطيطي يوجد ارتباط وتكامل بين الأنشطة وأن أي
تقصير في أداء أي نشاط سيؤثر لا محالة على الأنشطة الأخرى.
التنظيم :
أهمية التنظيم الجيد :
يعد التنظيم الجيد من
أهم مقومات النجاح في تحقيق الأهداف من حيث أنه المدخل الأساسي لتحقيق التعاون
والتكامل في أداء الأفراد والأنشطة. وفي هذا الصدد يقول أندرو كارنيجي مؤسس صناعة
الصلب في الولايات المتحدة: " خذوا منا كل مصانعنا، وكل تجارتنا، وطرق
مواصلاتنا، وأموالنا ولا تتركوا لنا سوى تنظيمنا، وفي سنوات قليلة سوف نسترد مجدنا
".
كما أشار بيكوورث إلى
هذا المعنى في إحدى الدورات التدريبية لرجال أعمال حينما قال إن هناك أكثر من عامل
يؤدي إلى نجاح المنشآت لكن يبرز من بينها عامل كان ولا يزال هو الأهم، وهو الهيكل
التنظيمي الجيد المنشأة.
فالتنظيم الجيد على
سبيل التحديد يحقق المزايا التالية:
1- تقليل
الارتباك وعدم التردد في ممارسة العمل من خلال تحديد السلطات والمسئوليات
والصلاحيات.
2- تحسين
الأداء من خلال التخصص.
3- المحافظة
على استقرار المنظمة لقيامه حول الوظائف وليس على أساس الأشخاص.
4- قياس
مستوى أداء العاملين على أساس موضوعي.
5- توضيح
نظام الاتصالات الرسمية (بجانب غير الرسمية).
تحديد مفهوم التنظيم :
يمكن
تعريف التنظيم الإداري بأنه " تحديد أوجه النشاط اللازمة لتحقيق الأهداف
وإدراجها في إدارات وأقسام وتحديد سلطات ومسئوليات كل إدارة وكل قسم والعلاقات
بينها ".
أما
بالمعنى العضوي فيعرف التنظيم بأنه " الشكل الذي تبدو فيه أية مجموعة من
الأفراد تشترك في تحقيق هدف معين " ومن ثم فإنه لكي يوجد التنظيم فلابد من
توافر العناصر التالية :
1- وجود
هدف محدد متفق عليه.
2- وجود
مجموعة من الأفراد بينها علاقة محسوسة.
3- اشتراك
مجموعة الأفراد في تحقيق الهدف.
ورغم أن كل التشكيلات
الجماعية غير متشابهة حيث تختلف حسب أغراض كل مجموعة وطبيعة أهدافها إلا أن هناك
عدداً من المبادئ العامة الأساسية للتنظيم يمكن الإشارة إليها في الآتي:
أولاً: التنسيق :
وهو
المبدأ الأول من مبادئ التنظيم وأيضاً هو المبدأ الشامل والمتضمن للمبادئ الأخرى
والمعبر عن أهداف التنظيم الداخلية الدائمة والمستمرة بخلاف الأهداف الخارجية التي
قد تتغير من وقت لآخر أو منظمة لأخرى. فالهدف الداخلي لأي منظمة هو تحقيق "
الكفاءة المنظمة " وجميع متطلبات هذه الكفاءة المنظمة يعبر عنها في كلمة
واحدة هي " التنسيق " ويعني التنسيق - على هذا الأساس – "الترتيب
المنظم لجهود الجماعة لكي توحد الجهود في التصرف لتحقيق الأهداف المحددة".
ومن
ثم ينبغي أن يعتمد التنظيم على " السلطة " وهي القوة العليا المنسقة.
ويجب أن يقوم على أساس الرغبة الحقيقية العامة لأفراد التنظيم في تحقيق الهدف
المنشود والتي تقتضي الفهم العام بين أفراد التنظيم بحيث يكون كل فرد مدركاً للهدف
الحقيقي على مستوى جميع الدرجات والرتب في التنظيم. ويجب أن يتم تنظيم العلاقات
بين جميع الوحدات التنظيمية والمستويات المختلفة داخل المنشأة في ضوء مفهوم نظرية
النظم. [حالة عملية].
ثانياً: وحدة الرئاسة
والتدرج في السلطة :
يشير
هذا المبدأ إلى ضرورة أن يتعامل المرؤوس مع رئيس واحد فقط يتلقى منه الأوامر
والتعليمات بما يحقق المسئولية الإدارية ويحدد التسلسل الإداري من أعلى إلى أسفل.
ولا
يعني هذا المبدأ تركيز السلطات في شخص واحد ولكنه يعني وجود رئيس واحد لكل مجموعة
من العاملين في كل المستويات الإدارية.
ويقوم هذا المبدأ على
أساس احترام " تدرج السلطات " عند إصدار الأوامر والتوجيهات أو الحصول
على بيانات ومعلومات.
ثالثاً: تحديد
الاختصاصات الوظيفية :
إن تحديد الواجبات
والاختصاصات وتعريفها بوضوح يعد ضرورة لحسن سير الأعمال وتحقيق الأهداف للمنشأة
حتى لا يترك لكل فرد عمل تفسيرات خاصة به بالنسبة لواجباته واختصاصاته وبالتالي
يقع التعارض وعدم التنسيق بما يؤدي إلى نقص " الكفاءة الإنتاجية للمنشأة
" . وإذا كان تحديد الاختصاصات يؤدي إلى التعاون والتكامل بين الأفراد
والأنشطة فإن وجود التعاون الإيجابي والفعال لن يتحقق إلا عن طريق فهم كل فرد
لاختصاصات وظيفته فهماً واضحاً جلياً يتفق مع فهم قيادته لهذه الاختصاصات بالإضافة
إلى فهمه لعلاقة وظيفته بالوظائف الأخرى وبالهدف الأساسي للنظام. ومن ثم تستخدم
الخرائط التنظيمية والأدلة التنظيمية في عملية التحديد الواضح للواجبات
والاختصاصات ويجب أن تكون متاحة لجميع العاملين كما أوصى بذلك خبراء الإصلاح
الإداري.
رابعاً: توازن وتلازم السلطة والمسئولية :
السلطة هي القدرة على
تنفيذ المهام. والمسئولية تعني الالتزام بتحقيق تلك المهام.
وصفة الالتزام التي
تعكسها المسئولية الإدارية والمرتبطة بالمساءلة والمحاسبة على التقصير في أداء هذا
الالتزام لا يمكن تحقيقها منطقياً وعملياً إلا إذا تم تزويد الموظف بما يعينه على
تحمل هذه المسئولية ومن ثم لابد أن يمنح هذا الموظف المسئول الحق في التصرف وإصدار
القرارات الخاصة بهذه المسئولية وهذا الحق هو ما يعرف " بالسلطة " أي أن
المسئولية لابد أن يقابلها " سلطة " فهما معنيان متقابلان ومتلازمان في
نفس الوقت ولابد أن يكون هناك توازن وتعادل بينهما بما يحقق حسن الأداء وتحقيق
الغرض التنظيمي.
خامساً: تفويض السلطة
بالقدر المناسب :
يقصد بذلك " منح
سلطة معينة من الرئيس إلى المرؤوس تخول له حق إصدار القرارات والتصرف في مهام
معينة ".
ويلاحظ أن تفويض
السلطة لا يتضمن " تفويض المسئولية " أو نقلها من الرئيس إلى المرؤوس
ولهذا يجب على الرئيس الذي يقوم بالتفويض أن يحرص على الآتي :
أ – حسن اختيار المرؤوس المفوض إليه.
ب- تفويض المهام التي تتفق مع قدرات
المرؤوس وإمكانياته.
ج- متابعة المرؤوس وتوجيهه للتأكد من
حسن أدائه.
ومع
أن التفويض لا يعني تخلي الرئيس عن مسئولياته إلا أنه ينشئ مسئولية جديدة يتحملها
المرؤوس المفوض إليه أمام رئيسه.
إن أهمية التفويض
مستمدة من أهمية القيادة وأسلوب المدير وموقفه من تفويض السلطة يعكس نوعية قيادته.
وفي هذا الصدد يوجد خمسة أنواع من القيادة يمكن تمييزهم من خلال طريقتهم وموقفهم
من تفويض السلطة على النحو الآتي:
1- المدير
الذي لا يرغب في تفويض أي قدر من سلطته على الإطلاق، ولا شك أن هذا يفشل كمدير
لعدم القدرة أو عدم الرغبة في الاستفادة من قدرات الآخرين وطاقاتهم. ويمثل هذا
المدير عقبة كبيرة أمام تطور المنظمة.
2- المدير
الذي يفوض بالقدر الملائم، ولكنه يصر على مراجعة كل ما فوض فيه بنفسه وبالتفصيل.
وبذلك فإنه يشغل نفسه وغيره بنفس العمل.
3- المدير
الذي يفوض بالقدر الملائم ولا يهتم بمباشرة مسئوليته في التوجيه والإشراف على
المرؤوس.
4- المدير
الذي يتساهل إلى حد كبير في تفويض سلطاته ويتوسع في التفويض كما أنه يود لو فوض
مسئولياته أيضاً.
وكل الأنماط السابقة
لا تتفق على مقتضيات التفويض الفعال.
5- المدير
الذي يسهل على نفسه تفويض السلطة عندما يشعر بأهمية ذلك ولكنه يظل حريصاً على
الاحتفاظ بمسئوليته ويقوم بالمتابعة السليمة في القيادة الذي يستوعب فكرة التفويض
الفعال وأسلوب التطبيق السليم.
العوامل التي تؤثر في درجة
تفويض السلطة :
بالرغم
من أن طبيعة المديرين تؤثر في درجة تفويض السلطة، فإن هناك عوامل مؤثرة في درجة هذا
التفويض وبالتالي تحدد درجة المركزية واللامركزية في المنشأة.
1- خطورة القرار
وتكلفته :
كلما
زادت خطورة القرار وتكلفته كلما كان اتخاذه بواسطة الإدارة العليا – مثلاً قرار
شراء طائرات في شركة طيران.
2- توحيد السياسة :
من
العوامل التي تدفع إلى تركيز السلطة الرغبة في توحيد سياسة الشركة تجاه الأطراف
المتعاملة معها. فقد يرغب قادة الشركة في التأكد من أن العملاء سوف يعاملون معاملة
واحدة من حيث جودة السلعة التي يحصلون عليها، ومن حيث الثمن، وشروط التسليم،
والدفع، والخدمة المقدمة إليهم. كما أنهم قد يرغبون في أن تكون سياسات التعامل مع
البائعين أو الموردين موحدة ... وهكذا دواليك.
3- الحجم الاقتصادي
(الحجم الكبير) :
كلما
كبر حجم المنظمة، كلما زاد عدد القرارات التي يجب إصدارها، وكلما صعبت مشكلة
التنسيق بينها، وكلما زاد حجم المنظمة أيضاً كلما زاد عدد الإدارات والمستويات
الإدارية فيها. وفي هذه الحالة؛ فإن الإدارة العليا مضطرة إلى إتباع نظام
اللامركزية في السلطة، ولكن بدرجات متفاوتة حسب طبيعة كل مشروع. وحسب طبيعة
الإدارة وقيمها.
4- اللامركزية في
الأداء :
يحدث هذا عندما يكون
النطاق الجغرافي لعمل المنشأة واسع جداً (مثلاً نشاط السكك الحديدية ومنشآت النقل
عموماً).
ويلاحظ أن السلطة
تميل إلى اللامركزية إذا كانت هناك لامركزية في الأداء، وذلك حتى تكون الإدارة
التي تتخذ القرارات وتتحمل المسئولية قريبة من مكان الأداء بما يعمل على حسن سير
العمل وبما يمنع أو يقلل من رد الفعل الناتج عن " الإدارة الغائبة " .
5- درجة التغير في
المشروع :
فإذا
كان المشروع ينمو بسرعة ويواجه مشاكل معقدة بالنسبة للتوسع، فإن المديرين في
المستوى الأعلى قد يضطرون إلى الاحتفاظ بسلطة إصدار جزء كبير من القرارات. ولكن من
ناحية أخرى نجد أن مثل هذه الحالة من التغير قد تضطر المديرين إلى تفويض السلطة
وإلى تحمل المسئولية بالنسبة لتكاليف الخطأ. وهذه مشكلة تواجه الإدارة، وعليها أن
تقرر بنفسها إتباع أي من الطريقتين (المركزية أو اللامركزية) بالنسبة لكل ظرف على
حدة.
6- توافر المديرين:
إذا
كان هناك نقص في القوى الإدارية فإن ذلك يحد من درجة اللامركزية في السلطة طالما
أن فكرة التفويض وتوزيع السلطة وعمل القرارات تفترض توافر الأشخاص الذين يستطيعون
القيام بالأعباء وتحمل المسئوليات الناتجة عما يفوض إليهم من سلطات.
7- توافر طرق الرقابة
:
إن
التقدم في نظم وطرق الرقابة تعتبر من العوامل التي تؤثر على درجة تفويض السلطة. فلا
يمكن بأي حال من الأحوال أن يقوم المدير في أي مستوى من المستويات الإدارية بتفويض
بعض من سلطاته إلا إذا كانت لديه الطرق والوسائل الرقابية الكافية التي تمكنه من
التأكد من أن سلطاته المفوضة سوف تستخدم كما يتوقع أو يريد.
8- مؤثرات البيئة :
فقوى
البيئة الخارجية تؤثر على درجة اللامركزية الإدارية في المشروع. ففي حالة التدخل
الحكومي وتأثيره على سياسة المنشأة يكون من الصعوبة وأحياناً من المستحيل إتباع
نظام اللامركزية في السلطة كما إذا كانت أسعار البيع موضع تحديد من الحكومة. ففي
هذه الحالة لا يسمح لمدير المبيعات بدرجة كبيرة من السلطة والحرية في تحديد هذه
الأثمان.
كما أن ظهور نقابات
العمال القوية وانتشارها كان له أيضاً أثر كبير على درجة تركيز السلطة حتى تتأكد
الإدارة العليا من أن السياسة موحدة وملائمة للاتفاق بين المنشأة وهذه النقابات
بخصوص الأجور أو ساعات العمل أو الإجازات أو التأمينات أو غير ذلك من القضايا
المتصلة بالعاملين.
سادساً: تحديد الخدمة
الاستشارية (السلطة الاستشارية) :
يقصد
بالخدمة الاستشارية في التنظيم (تقديم النصح أو المشورة)، وفي ذلك اختلاف كبير
بينها وبين السلطة التنفيذية التي تقوم بإصدار الأوامر الخاصة بالتنفيذ.
وتقدم الخدمة الاستشارية إلى السلطة
التنفيذية (التي تقوم بإصدار الأوامر) في شكل بيانات ومعلومات يجب معرفتها قبل
إصدار القرارات أو الأوامر. كما أن الجهة الاستشارية تقدم للسلطة التنفيذية
النصيحة والمشورة بناء على تلك المعلومات والبيانات التي قامت بتجميعها وتقديمها.
وإذا كانت السلطة التنفيذية تحتاج إلى هذه المعلومات والنصائح قبل إصدار القرارات،
فإن المرؤوسين الذين يوكل إليهم تنفيذ هذه القرارات لاشك يحتاجون أيضاً إلى
معلومات ونصائح ضرورية للتنفيذ الواقعي السليم.
ولذلك
فإن الجهة الاستشارية تقوم أيضاً بخدمة هؤلاء المرؤوسين ومساعدتهم في تنفيذ تلك
الأوامر. ولاشك أن ذلك ضروري لتحقيق التناسق بين الجهود المختلفة لأفراد التنظيم.
وإذا
أردنا أن نفرق بين السلطة التنفيذية والسلطة الاستشارية، نجد أن الأولى وظيفتها
مجرد الاقتراح أو الإرشاد أو المشورة (أو حتى مجرد تقديم البيانات والمعلومات
اللازمة لاتخاذ القرار).
وعلى
ذلك فيمكن أن تقترح الجهة الاستشارية أي خطة على السلطة التنفيذية ويمكن أن تنصح
بالأخذ بها، ولكن القرار الأخير والكلمة النهائية للسلطة التنفيذية في أن تأخذ
بهذه النصيحة وتتبع هذه الخطة أو أن ترفض كل ذلك. ولهذا فإن المسئولية عن نتائج
العمل تقع على كاهل السلطة التنفيذية فقط دون السلطة الاستشارية.
ولاشك
أن الهيئات الاستشارية المنظمة قد أصبحت جزءاً هاماً من التنظيمات الحديثة وخاصة
في المنشآت التجارية والصناعية وكذلك منشآت الخدمة المتقدمة. كما أصبحت الخدمات
الاستشارية تمثل جانباً هاماً من أوجه النشاط في مثل هذه المنشآت. بل إن تحقيق
أهداف هذه المنشآت أصبح يعتمد اعتماداً كبيراً على هذه الخدمات وبدونها ربما تعجز
عن تحقيق هذه الأهداف.
المستويات الإدارية :
نتيجة لتطبيق " مبدأ وحدة الأمر
والتدرج في السلطة وتفويضها" نجد أن المنشأة يظهر بها عدة مستويات إدارية
تتكون منها الهيئة التي تتحمل مسئولية الوظائف الإدارية بها، والتي تعمل على تحقيق
أهداف المنشأة عن طريق أشخاص آخرين. وتتدرج المستويات الإدارية في المنشأة من أعلى
إلى أسفل تبعاً لسلطاتها ومسئولياتها، وتتعاون هذه المستويات الإدارية فيما بينها
على نجاح المنشأة وتحقيق أهدافها. ولا ريب أن تقسيم الهيئة الإدارية في المشروع
إلى عدة مستويات متدرجة حسب اختصاصاتها وسلطاتها يمكن كل فرد من أفراد التنظيم –
كل فيما يخصه، وكل حسب قدرته – من تقديم أقصى ما يمكن تقديمه من مجهود منتج لتحقيق
أهداف المشروع.
وبصفة
عامة يمكن أن يقال إن الهيئة الإدارية في المنشآت المتوسطة والكبيرة الحجم (وخاصة
الشركات المساهمة) تتكون من ثلاثة مستويات هي:
1- الإدارة
العليا Top Management
2- الإدارة
التنفيذية أو الوسطى. Middle
Management
3- الإدارة
المباشرة Departmental Management
الإدارة العليا:
تتكون
الإدارة العليا من الأعضاء الذين ينتخبهم المساهمون – أو يعينهم الملك أو رئيس
الدولة في الشركات التي تساهم فيها الدولة – في شركات الأموال، أو مجلس الشركاء في
شركات الأشخاص. وتتولى الإشراف على مصالح هؤلاء المساهمين أو الشركاء، ولتحقيق
عائد معقول لاستثماراتهم المالية في المنشأة.
وتعرف
هذه الهيئة بمجلس الإدارة – أو مجلس الشركاء – الذي يقوم بتحديد الأهداف العامة
للمنشأة ورسم السياسات العامة، والخطط الرئيسية التي يتم عن طريقها تحقيق هذه
الأهداف. كما يشرف على الإدارة التنفيذية ويكون مسئولاً إمام الجمعية العمومية
للمساهمين عن نجاح المؤسسة، أو تكون مسئوليته عامة في شركات القطاع العام.
الإدارة التنفيذية :
تتمثل
هذه المجموعة في الصف الثاني من الإدارة الذي يتكون من المدير العام، ومساعديه
الرئيسيين من مديري الإدارات الرئيسية في المنشأة مثل إدارة الإنتاج، إدارة
المشتريات، إدارة التسويق، الإدارة المالية، إدارة الأفراد ... الخ. ويلاحظ أنه في
كثير من المنشآت الكبيرة يعتبر المدير العام عضواً في الإدارة العليا للمنشأة
بالإضافة إلى وظيفته التنفيذية في المنشأة كرئيس للجهاز التنفيذي بها، بل إن بعضاً
من مساعديه الرئيسيين قد يجمعون أيضاً بين الصفتين.
وتقوم
الإدارة التنفيذية بإعداد الخطط والمشروعات التي أقرتها الإدارة العليا لوضعها
موضع التنفيذ. ومن ثم فهي تدرس الإمكانات الخاصة بالحصول على الأموال والموارد
والمعدات والأفراد اللازمين لتنفيذ الخطط والسياسات، ثم تقوم بوضع خطط التنفيذ
التي تعتمد على هذه الإمكانات. وهذه الخطط التي تضعها الإدارة التنفيذية هي التي
تسير على هديها الإدارة المباشرة في تنفيذ العمليات. ولذلك تعتبر هذه المجموعة
الإدارية التنفيذية الحلقة الوسطى بين الإدارة العليا والإدارة المباشرة، حيث
تتلقى رغبات وقرارات الأولى ثم تطلب من الثانية تنفيذها بالطرق التي ترسمها
وتحددها لها. وبالإضافة إلى ذلك فهي تقوم بمراقبة نتائج العمليات التنفيذية في
جميع مراحل النشاط، ثم تقدم تقاريرها عن نتائج العمليات إلى الإدارة العليا التي
تختص بعمليات الرقابة الإدارية العليا.
ويمكن تلخيص مهام الإدارة التنفيذية
فيما يلي :
1)
وضع نظام دقيق للعمل الداخلي في المنشأة
وتحديد الأقسام الفرعية واختصاصاتها وسلطات ومسئوليات رؤسائها، وذلك في حدود
التنظيم العام الذي تقوم بوضعه الإدارة العليا أو يتم الموافقة عليه.
2)
وضع نظام للمراقبة الداخلية في جميع
العمليات، وأوجه النشاط المختلفة لكي تتأكد من حسن سير الأعمال ومدى تحقيق أهداف
المنشأة.
3)
اختيار هيئة الإدارة المباشرة بعناية
كبيرة والتي تشرف إشرافاً مباشراً على تنفيذ العمليات.
4)
تقديم تقارير دورية وغير دورية للإدارة
العليا عن جميع أوجه النشاط في المنشأة والنتائج التي حققتها.
5) تقديم
البيانات اللازمة والاقتراحات النافعة إلى الإدارة العليا بما يعينها في رسم
السياسات والخطط العامة للمشروع. وبذلك تساهم مساهمة إيجابية في تكوين هذه
السياسات.
ويتولى
المدير العام – رئيس الجهاز التنفيذي – عادة قيادة الإدارة التنفيذية في وضعها
للسياسات التنفيذية اللازمة لتطبيق السياسات العامة التي يحددها مجلس الإدارة
ويعمل المدير العام على التنسيق بين أعمال أفراد الإدارة التنفيذية من رؤساء
الإدارات الرئيسية في المنشأة. هذا إلى جانب اقتراح تعيينات كبار الموظفين حتى
يوافق عليها مجلس الإدارة.
الإدارة المباشرة (الداخلية)
:
تتكون
هذه المجموعة من رؤساء الأقسام الفرعية والمشرفين إشرافاً مباشراً على تنفيذ الخطط
التي وضعها الإدارة العليا (بشكل عام) بالطرق والأساليب التي وضعتها الإدارة
التنفيذية (بشكل تنفيذي)، كما تشرف على سير الأعمال اليومية وأوجه النشاط العادية
في جميع نواحي المنشأة طبقاً للأنظمة الموضوعة واللوائح الداخلية المقررة.
ويشترك في هذه
الإدارة جميع مستويات الرئاسة التي تلي مستوى الرئاسة التنفيذية.
ويمكن
مما سبق أن نخلص بصفة عامة أعمال واختصاصات المستويات الإدارية المختلفة في
المنشأة، مع ملاحظة أنها تختلف في حدودها وتفصيلاتها من منشأة إلى أخرى طبقاً
للظروف الخاصة بكل منشأة، وذلك على النحو التالي:
ف
ف ف نوع العمل |
|
الهيئة أو الشخص
المختص
|
|
1-
تحديد أهداف المنشأة وسياساتها العامة.
|
|
مجلس الإدارة
(الهيئة الإدارية
العليا)
|
|
2-
الإشراف على أعمال الإدارة التنفيذية في تطبيقها للسياسات العامة وتمثيل مجلس
الإدارة في مراقبة تصرفاتها.
|
|
رئيس
مجلس الإدارة أو عضو مجلس الإدارة المنتدب.
|
|
3-
وضع الخطط والأساليب التي تنفذ وتطبق السياسات العامة، والتنسيق بين أعمال
الإدارات المختلفة والإشراف على تصرفات الإدارة المباشرة، وتقديم التقارير إلى
مجلس الإدارة.
|
|
الإدارة
التنفيذية (المدير العام ومساعدوه من مديري الإدارات الرئيسية في المنشأة)
|
|
4-
القيام بالعمليات المطلوبة لتنفيذ الخطط والقرارات التي أقرتها الإدارة العليا
بالطرق والأساليب التي رسمتها الإدارة التنفيذية، والإشراف المباشر على عمليات
التنفيذ الفعلية وتقديم التقارير للإدارة التنفيذية.
|
|
الإدارة
المباشرة الداخلية (رؤساء الأقسام الفرعية ورؤساء العمال المباشرين)
|
إعـادة التنظيم :
تحتاج
المنشآت من فترة لأخرى إلى إعادة التنظيم لا فرق في ذلك بين المنشآت الناجحة
والمنشآت الفاشلة. لأن النجاح مسألة نسبية كما أن الظروف البيئية وظروف عمل
المنشأة تتغير باستمرار ودائماً يوجد مجال لخفض التكاليف وتبسيط الإجراءات وتحسين
طرق العمل بما يؤدي إلى رفع الكفاءة الإنتاجية.
وقد
يكون إعادة التنظيم شاملاً أو في بعض الإدارات والأقسام أو في بعض إجراءات وطرق
العمل. ويفضل أن يتم بواسطة خبير في التنظيم الخارجي لأنه أقدر على ملاحظة أوجه
القصور ويعمل بشكل محايد. ويستحسن أيضاً أن يكون هناك قسم تنظيم داخل المنشأة يقوم
بالدراسة والمراجعة المستمرة للتنظيم وإجراءات العمل ويكون بمثابة استشاري للإدارة
العليا. كما يكون هذا القسم عوناً كبيراً لخبير التنظيم الخارجي في أداء مهمته.
ثالثاً: وظيفة تكوين وتنمية الهيئة
الإدارية :
تتضمن هذه الوظيفة
أوجه النشاط الخاصة بشغل الوظائف الإدارية في المنشأة بالأفراد المناسبين
والمحافظة على ذلك بشكل يوفر للمنشأة الكفاءة الإدارية اللازمة لتنفيذ السياسات
والقيام بأوجه النشاط وتحقيق أهداف المشروع. ومن أجل ذلك لابد من أن يتنبأ المدير
بالوظائف التي سوف تحتاج إلى من يشغلها. ومن الضروري أيضاً أن يعمل المدير في
المنشأة على أن يكون لديه رصيد من الأفراد الذين يمكن أن يشغل بعضهم ما يخلو من
وظائف. هذا بالإضافة إلى أنه يجب أن يكون ملماً بالصفات والمؤهلات والقدرات الواجب
توافرها في المدير، وأن يدبر الطرق والوسائل التي يمكن أن يكشف بها عن هذه الصفات
والمؤهلات والقدرات وأن يقوم باختيار وتدريب الأفراد الذين يمكنهم شغل الوظائف
الإدارية في المنشأة.
ويلاحظ أن الهيئة
الإدارية التي ينبغي تكوينها وتنميتها تضم الإداريين، ومساعديهم، ورؤساء الأقسام،
والمشرفين على العمال أي كل من يتولى عملاً إدارياً أياً كان مستواه.
ونتيجة لعوامل كثيرة
فقد أصبحت هذه الوظيفة من أهم الوظائف الإدارية. ولذلك فقد بدأ المديرون في
المنشآت المختلفة يشعرون بأن القيام بهذه الوظيفة من أهم واجباتهم الإدارية التي
يتوقف عليها مستقبل المنشأة إلى حد كبير. وهذا ما يشير إليه أحد مديري الشركات
الكبيرة في أمريكا حينما قال: " إن مستقبل أي منشأة يتوقف على أفرادها أكثر
من أي عضو آخر " .
مسئولية تنمية الهيئة
الإدارية:
قد
تسند مسئولية (تكوين وتنمية الهيئة الإدارية) إلى إدارة الأفراد المنشأة. وهذه
الطريقة – في رأي البعض – مغرية بالنسبة للمديرين الذين يرغبون في إلقاء العبء على
بعض المساعدين، ولكن الدراسة الوثيقة لنواحي الموضوع سوف تكشف عن الحقيقة أن
المكان المناسب للقيام بهذه الوظيفة ليس في إدارة الأفراد، وليس ي أي إدارة أخرى
في المنشأة. وليس من المستحب أيضاً أن يتحمل كل مدير في المنشأة مسئولية اختيار
وتعيين وتدريب خلف مناسب له، فالمسئولية النهائية في اختيار وتعيين وتدريب وترقية
وتقاعد المديرين تقع على عاتق المدير العام، وكبار مساعديه الذين تتكون منهم
الهيئة الخاصة بالإدارة التنفيذية التي تتولى رسم السياسة التنفيذية الداخلية
للمنشأة. فهؤلاء المديرون تقع عليهم مسئولية تنمية السياسة. وإسناد التنفيذ الفعلي
لها إلى أحد المساعدين، والتأكد من أن البرنامج المرسوم ينفذ بدقة. ويجب على هؤلاء
المديرين عند رسمهم للسياسات أن يتدبروا المشاكل الخاصة بتنمية برنامج رسمي لتكوين
الهيئة الإدارية. وما إذا كانت الترقية من الداخل أو الحصول على المديرين من خارج المنشأة،
وأين يمكن البحث عن مديرين، وإجراءات التعيين التي يجب إتباعها، وما إذا كان
التدريب يجب أن يكون رسمياً عن طريق برامج محددة، وإجراءات الترقية وترك الخدمة
التي يجب إتباعها.
ومتى رسمت السياسات
فإنه يمكن إسناد تنفيذها الفعلي إلى رئيس
أي إدارة من الإدارات، وعادة ما تسند هذه العملية إلى مدير الأفراد لتوفر
التسهيلات لديه، ولما له من معرفة متخصصة بالإجراءات الواجب استخدامها. وتتولى
الإدارة التنفيذية عملية الرقابة ومتابعة البرامج، حتى يسير حسب الخطة الموضوعة،
والسياسة المرسومة.
رابعاً: وظيفة التوجيه (الاتصال،
التحفيز) :
تتضمن
وظيفة التوجيه أوجه النشاط المتعلقة بإرشاد المرؤوسين والإشراف عليهم أثناء العمل
وتنفيذيهم للأوامر الإدارية والسياسات المختلفة. فمن واجب الرئيس - المدير – في
المنشأة مثلاً أن يحرك في نفوس مرؤوسيه ذلك الشعور الخاص بتقدير واحترام أهداف
المنشأة وسياستها ونظم وقواعد العمل بها.
كما
أن هؤلاء المرؤوسين لابد أن يعرفوا وأن يفهموا، عن طريق رؤسائهم، الهيكل التنظيمي،
والعلاقات الداخلية بين الأفراد والإدارات والأقسام المختلفة في المنشاة. ويتضمن
ذلك بالطبع فهم المرؤوسين لواجباتهم وأعبائهم التي يخصصها لهم رؤسائهم ومدى
السلطات المفوضة إليهم من هؤلاء الرؤساء وكيفية استخدامها.
ولاشك
أنه من صميم عمل المدير – في مجال هذه الوظيفة – أن ينمي في مرؤوسيه القدرة
والرغبة في العمل مع بعضهم البعض كفريق، وأن يدربهم على كيفية الاستفادة من الغير،
وأن ينمي فيهم روح القيادة والقدرة على توجيه الآخرين.
ومثل
هذه الوظيفة تقتضي أن يظل المدير على اتصال مستمر بمرؤوسيه، وذلك بطريق مباشر أو
غير مباشر. ويتطلب ذلك منه أن يكون قادراً على فهم نفسية الأشخاص، وكيفية معاملتهم
بالطرق والوسائل التي تناسبهم.
خامساً: وظيفة الرقابة :
وتتضمن هذه الوظيفة
(أوجه النشاط التي تعمل على أن تتمشى الحوادث والتصرفات مع الخطط المرسومة). ومعنى
ذلك أن يتعرف المدير على الانحرافات المختلفة عن الخطط المرسومة، وأن يحدد الأشخاص
المسئولين عن حدوث هذه الانحرافات عن المعايير الموضوعة للعمل، وأن يتخذ الإجراءات
اللازمة نحو تصحيح هذه الأوضاع بالشكل الذي يعمل على استمرار تحقيق أهداف المنشأة
بأحسن الوسائل وأقل التكاليف. ولاشك أن تصحيح الأوضاع لابد وأن يشمل أساساً تصحيح
الأفراد، حيث أنه لا يمكن أن تؤخذ أي خطوة عملية نحو تصحيح أي وضع من الأوضاع، مثل
الشراء أو الإنتاج على أساس المواصفات والمعايير الموضوعة أو تخفيض التالف أو
مردودات المبيعات ... الخ إلا بعد تحديد المسئولية الشخصية عن هذه الانحرافات.
ولذلك يكمن أن يقال إن مراقبة الأشياء المادية في المنشاة لا يمكن أن تتحقق إلا عن
طريق مراقبة الأفراد.
ويلاحظ أنه بالرغم من
أن نجاح المدير يتوقف على حسن قيامه بجميع الوظائف الإدارية، فمما لاشك فيه أن
الرقابة تعتمد على التخطيط بشكل ملحوظ، فطالما أن الرقابة هي الوظيفة التي تعمل
على أن تتمشى الحوادث والتصرفات مع الخطط المرسومة، وتتأكد من ذلك، فإن المدير
الذي لا يخطط لا يستطيع أن يراقب. حيث أنه لا يمكن لأي شخص أن يتأكد مما إذا كان
يسير في الطريق الصحيح إلا إذا كان قد رسم أو خطط هذا الطريق مقدماً.
أسس الرقابة :
ومهما كان المستوى
الإدارة الذي يقوم بعملية المراقبة ومهما كان الفرد الذي يراقب فلابد وأن يرسم
لنفسه نظاماً رقابياً يقوم على أسس رئيسية بخلافها قد يعجز عن تحقيق الغرض الذي
عمل من أجله أو قد يفشل النظام من أساسه. ومن أهم هذه الأسس ما يلي :
1- أن
نظام الرقابة يجب أن يعكس أو يتفق مع طبيعة أوجه النشاط المختلفة في المنشأة
وحاجتها.
فمثلاً نجد أن أنظمة
الرقابة التي قد يستفيد منها مدير الإنتاج قد لا تصلح بحال بالنسبة لمدير المبيعات
لأنها تختلف في هدفها، وفي نظرتها، وفي صيغتها. كما أن النظام الرقابي الذي
يستخدمه مدير الإنتاج يختلف في طبيعته وهدفه ونظرته عن النظام الذي يستخدمه ملاحظ
العمال، وإن كان في نفس إدارة الإنتاج. والسبب الرئيسي في ذلك هو أن مدير الإدارة
له اختصاصات معينة، ويقوم بمزاولة نشاط معين، ويهدف إلى تحقيق أغراض معينة، وكل
هذه الأغراض والأهداف والطرق تختلف في صيغتها عن أوجه النشاط والأهداف والطرق التي
يستخدمها من هم دونه في المستويات الإدارية المختلفة في نفس الإدارة أو من هم على
نفس المستوى معه من الناحية الإدارية بالنسبة لإدارات مختلفة، وأقسام أخرى في نفس
المنشأة.
كما نجد أن نظم
الرقابة التي قد تكون صالحة للمشروعات الصغيرة قد لا تفيد بحال من الأحوال
المشروعات الكبيرة، وما ينطبق على المشروعات ينطبق على الإدارات المختلفة في
المشروع. وبالإضافة إلى ذلك نجد عموماً في عمليات الرقابة المختلفة أن أدوات
الرقابة المختلفة مثل الميزانيات التقديرية ونقطة التعادل، والنسب المالية،
والتكاليف النمطية أو القياسية لها استخدامات هامة في مجالات الرقابة المختلفة،
ولكنه لا يمكن أن نفترض أن أية أداة من هذه الأدوات يمكن تطبيقها بالضرورة على
جميع النواحي المختلفة من أوجه النشاط. وإنما لابد أن ينتقي المدير من هذه الأدوات
ما يناسب أوجه النشاط التي يرغب في مراقبتها أو التي تناسب الإدارة أو القسم أو
الوحدة التي يرغب في مراقبتها.
2- أن
أنظمة الرقابة يجب أن تكشف أو تعمد إلى بيان الانحرافات المختلفة عن خطط العمل
بسرعة وفي وقت مناسب. حيث أن المدير لا يستطيع أن يفعل شيئاً إيجابياً بالنسبة لما
حدث في الماضي، كما أن عمله قليل بالنسبة لما يحدث في الحاضر، وأكثر عمله بالنسبة
لما يحدث في المستقبل. ومن ثم فإن المسئولين عن الرقابة يجب أن يوصلوا البيانات
والمعلومات الكافية عن هذه الانحرافات المختلفة إلى المدير في الوقت المناسب
وبأسرع ما يمكن حتى يستطيع أن يتخذ اللازم نحو علاج الموقف وتصحيح الأخطاء في أسرع
وقت ممكن. وإلا فسوف نجد لدينا نظاماً محاسبياً كل همه تسجيل ما حدث في الماضي،
وبالتالي يصبح أداة رقابية سلبية، وليس أداة رقابية إيجابية، وهذا ليس هو المقصود
من الأنظمة المحاسبية الجديدة.
3- أن
أنظمة الرقابة لابد أن تكون مرنة حتى يمكن أن تظل متمشية مع التعديلات والتغييرات
التي قد تحدث في الخطة المرسومة للعمل، وحتى يمكن أن توافي الظروف غير المتوقعة.
فإذا
رسمت خطة معينة مثلاً وأعطيت سلطات للمديرين بأن لهم حق الإنفاق في حدود مبالغ
معينة لشراء معدات أو تعيين موظفين، وذلك بناء على أن المشروع سوف يحقق رقماً
معيناً من المبيعات، ولكن وجد بعد ذلك أن رقم المبيعات قد هبط في وقت معين، فلابد
للنظام الرقابي أن يُعدل، بعد عمل خطة جديدة تتمشى مع رقم المبيعات الجديد،
بالنسبة للمشتريات والأجور ... الخ، وتسمى هذه الطريقة بالطريقة المرنة. وهذا هو
السبب الذي من أجله يقال أن نظام الرقابة يجب أن يكون مسايراً للخطة الإدارية في
نجاحها وإخفاقها وفي استقرارها وتعديلها.
4- يجب
أن تتمشى أنظمة الرقابة مع الجهاز التنظيمي للقسم أو الإدارة أو المنظمة. حيث أن
الجهاز التنظيمي الذي تتحقق الأهداف عن طريقه عبارة عن أفراد وسلطات ومسئوليات
وعلاقات.
ولا
يمكن مراقبة الأحداث إلا عن طريق الأفراد وتصرفاتهم. وبالتالي فمن الضروري أن يعكس
النظام الرقابي الجهاز التنظيمي.
فمثلاًُ
نجد في أحوال كثيرة تقارير مقدمة للإدارة العليا موزعة حسب الإدارات المختلفة
بالمنشأة، وهي تعكس الجهاز التنظيمي وكفاءة الإدارة في هذه الوحدات. وبالإضافة إلى
ذلك نجد أن تقسيم التكاليف حسب العمليات، وكذلك الإعلان ووسائله وتكاليف كل وسيلة،
وتحليل التكاليف حسب المديرين إذا كان المدير يختص بإدارة معينة، كل ذلك يمكن من
الرقابة على أساس المقارنة بين وحدات الجهاز التنظيمي في المنشأة.
5- يجب
أن يكون النظام الرقابي اقتصادياً. فهناك أنظمة رقابية كثيرة يختار منها المدير
النظام الذي يمكن أن يحصل منه على النتائج المتوقعة بتكاليف أقل مع أخذ ظروف
المنشأة ومقدرتها في الحسبان.
6- أن
أنظمة الرقابة لابد وأن تكون واضحة وسهلة مفهومة لدى القائمين على تطبيقها والذين
تطبق عليهم.
7- أن أنظمة الرقابة يجب أن تؤكد أو تضمن أو تمكن من التصرفات الصحيحة. وذلك عن
طريق (التوجيه والإرشاد)، وبعد اكتشاف نقاط الضعف، سواء في الخطة، أم في الإدارة
القائمة على التنفيذ، أم في إجراءات وطرق العمل المتبعة، وبالشكل الذي يطمئن أفراد
المنشأة ويدفعهم إلى الكشف عن نواحي الضعف في تصرفاتهم وطلب النصيحة والإرشاد لتصحيح
هذه الأوضاع بدلاً من العمل على إخفاء هذه النواحي والتمويه على القائمين بأعمال
الرقابة.
السلام عليكم
ردحذفالكتاب راااائع جدا
ممكن اعرف دار النشر التى تخص الكتاب
ارجو الاهتمام والرد